Владимир СЕДОВ - ASCONA: о принципах, ошибках, петле компромисса и бизнесе на комфортной жизни

Почему в отельной индустрии нет конкуренции, как планировать свой бизнес в России на 25 лет вперёд и почему демократия подходит для управления компанией.

О принципах работы и жизни

Мы достаточно демократичная компания в плане внутренних коммуникаций в команде. Никто не давит с точки зрения принятия решений. При этом решающий голос при прочих равных составляющих имеют финансисты. Это логично – зачем производить товар, если мы не знаем, кому и сколько мы сможем его продать. На втором месте у нас продавцы. И замыкают тройку производственники. Такая иерархия у нас сложилась много лет назад и ни разу нас не подводила. 

До момента принятия решения мы можем дискутировать сколько угодно долго. Но если решение принято – все дискуссии полностью прекращаются. И даже если ты по-прежнему в чем-то не согласен, верь в тех, кто реализует принятое решение.

В свою очередь те, кто отвечает за какой-то проект, обязаны соблюдать два принципа. Они называются “оранжевая” черта и “красная” черта.

“Оранжевая” черта – это решения, которые необходимо согласовывать. Например, взаимоотношения с конкурентами. Последнее слово здесь за мной. Однажды наш многолетний поставщик комплектующих решил пойти в наш бизнес и сам стал выпускать матрасы. Это и есть пример “оранжевой” черты. Мы приостановили с ним сотрудничество, потому что из разряда поставщиков он перешел в разряд конкурентов. А это совсем другие отношения.

“Красная” черта – это запрет на те или иные действия. Никто не должен задавать вопросы “а может быть в виде исключения один раз сделаем” или “это принесет большую выгоду, давайте пересмотрим наши правила”.

Правило “красной” черты я придумал в начале 2000-ых годов. В те годы на московском мебельном рынке процветала черная наличка. И к нам постоянно приходили гонцы от оптовиков с предложением закрыть глаза на схемы поставок и продаж. Но еще в 1998 году я сказал, что мы работаем только в белую. И с тех пор этот принцип безукоснительно соблюдается. 

Мой главный талант — умение убеждать людей. Может быть, это у меня с тех времен, когда я выбирал свой жизненный путь —остаться артистом или уйти в бизнес. Я ведь много выступал, был довольно известным бардом. Писал музыку и стихи, их исполняли звезды эстрады. Но я выбрал путь бизнеса. Может быть, потому, что я люблю видеть старт и финиш, видеть всю дистанцию, а не пробежать 10% пути и получать удовольствие от этих 10%. Я люблю достигать результат и бизнесе это можно четко измерить. 

При этом я не являюсь профессиональным менеджером. Если спросить, что обо мне думают сотрудники, партнеры по бизнесу, то они скажут, что “сумасшедший” во всем, за чтобы не брался, держит слово и везучий. Я до сих пор не прочитал ни одной книги по бизнесу. Если бы я заранее прочитал о том, как вести бизнес, я бы просто не рискнул им заняться. 

Об ошибках 

Ошибки являются частью технологического процесса ведения бизнеса. Я спокойно к этому отношусь, никаких санкций не бывает. Другое дело, если это происходит постоянно. У нас в компании действует принцип “учить, лечить, мочить”. Первая ошибка тебя должна чему-то научить. Если ты её повторил, давай разбираться, что вызвало ошибку. На третий раз уже будут санкции. Главное — не путать стадии.

Умение принимать ошибки крайне важно. Если относиться к этому как к проступку, то менеджмент будет тратить энергию не на работу, а на сокрытие ошибок, на перекладывание ответственности на другого. Как результат – снижение КПД всего бизнеса, слом структуры управления компании и прочие неприятные вещи. 

Об отношениях с партнерами

В бизнесе умение находить компромисс очень важно. Но тут есть тонкий момент. Представьте себе линию из точки А в точку Б. На одной стороне бизнес, на другой стороне бизнес. Где между ними компромисс? Большинство сразу поделят эти линию ровно пополам. А это совершенно неправильно. Компромисс не значит поровну, компромисс значит выгодно. Тебе не нужно бояться, что другая сторона сделает меньше шагов до середины, чем ты. 

Мой опыт подтверждает, что в поисках компромисса можно заходить очень далеко, гораздо дальше этой выдуманной середины. И тогда партнер видит, как много ты можешь сделать, чтобы работать с ним, ты не просто оправдываешь его ожидания, а превосходишь их и тогда партнер тоже идет тебе навстречу. Такая схема работы в 100% случаев приводит к успешной сделке. 

В такое схеме компромисс выглядит не как черта на линии, а как петля, которая захватывает обоих партнеров и показывает, где они могут работать вместе на благо своих бизнесов. 

И это на самом деле очень прагматичная вещь. Такой подход позволяет избежать хронической “войны”, в которой поставщики – это противники, покупатели – это противники и ты постоянно с ними воюешь. Такие отношения оттягивают ресурсы маркетологов, менеджеров, юристов от действительно важных вещей. Либо они будут дожимать друг друга, либо скажут: “Окей, нас принципе устраивает. Мы хотели бы лучше, но нас это устраивает”. И команда перешла работать к другому проекту. На самом деле по деньгам в целом на выхлопе для бизнеса это получается гораздо лучше и гораздо больше.

О бизнесе в ближайшие 3 года и через 25 лет

Я уже более 30 лет занимаюсь бизнесом и прошел по меньшей мере 4 крупных кризиса и еще с десяток мелких. В каждом из них я четко понимал, какие события должны произойти для того, чтобы эта ситуация закончилась. 

И вот сейчас наступила новая реальность. Если раньше нашими конкурентами в борьбе за покупателя являлись компании, которые также, как и мы, производят товары для сна, то начиная с 2014 года нашими конкурентами стали продавцы автомобилей и бытовой техники.

Потому что у нашего покупателя есть деньги либо на матрас, либо на холодильник, либо на первый взнос на машину. И мы сейчас не конкурируем, а боремся за право получить эти деньги.

Это в корне меняет весь маркетинг. Мы уже полностью изменили рекламную стратегию, мы поменяли весь контент, который мы отправляем потребителю. Мы говорим ему, что, например, “матрасы важнее, чем холодильник”. С точки зрения маркетинга это полный бред, но такова реальность. А многие до сих пор ее не понимают! И такое состояние российской экономики будет еще очень долго. Я, например, перестал смотреть на экономику России короткими циклами в 1-3 года. 

В России надо учиться работать в длинную на 10, 15, 20 и 25 лет. 

Тут я не открывают ничего нового, на самом деле сроки в 20 и больше лет совпадают с мировыми инвестиционными циклами. С точки зрения глобальных инвестиций, конец XIX и начало XX века стал началом цикла милитаризации. Были созданы крупные корпорации – производители оружия. Например, General Electric. И десятки миллиардов долларов пошли в милитаризацию. А ведь деньги должны приносить прибыль, а прибыль они могли принести только в результате войны. Чем больше войн, тем больше прибыли. Поэтому и время между первой и второй мировой войнами было таким коротким. 

Следующим мировым инвестиционным трендом стал новый вид организации торговли - супермаркет. Все деньги хлынули туда. Сначала строили торговые сети у себя, потом в развивающихся странах, потом в неразвитых. 

В 70-ых годах начался глобальный тренд углеводородов. Появились фьючерсы, началась игра в инвестиции. 

И вот сейчас начинается новая история под названием “Улучшение качества жизни”. Все деньги мира сейчас пойдут туда. 

О бизнесе на качестве жизни

Этот тренд создается прямо на наших глазах. Он состоит из 5 компонентов: транспортная инфраструктура, жилищно-коммунальное хозяйство, начиная от инженерных сооружений и заканчивая утилизацией мусора, здравоохранение, образование и культурное развитие. 

Почему это становится трендом? Потому что в результате информационной открытости миллионы людей увидели, что можно жить гораздо лучше, чем они живут сейчас.

И где бы ты не жил, хоть в России, хоть в Уганде, идет запрос к власти — хотим хорошие дороги, качественную медицину, образование и так далее. И государство вынуждено реагировать на этот запрос, в противном случае будет либо революция, либо жизнь по типу Северной Кореи с мощным железным занавесом. 

И вот как раз с целью ответа на глобальный тренд на улучшение качества жизни я создал проект “Доброград” — первый в России город, который основан на совершенно иных принципах строительства городов. И я уверен, что Доброград можно будет клонировать и строить по всей России. Старые города были созданы под другой образ и стиль жизни. Они не поддаются реконструкции. Разве что Москва может позволить себе, например, реновацию, а про другие регионы говорить нет смысла. 

О гостиничном бизнесе

Когда я познакомился поближе с гостиничным бизнесом, то самым большим удивлением стало почти полное отсутствие конкуренции. Можно не заботиться об эффективности управления и при этом выживать. Проведя несколько десятков собеседований, я пришел к выводу, что в отрасль идут те, кто по разным причинам ничего не достиг в других отраслях. 

Обычно драйвером хороших кадров являются сетевые отели. Там хорошая подготовка персонала, но парадокс в том, что люди не хотят выходить на рынок независимых отелей. Они хотят строить карьеру внутри сети. Они предпочитают отработать на начальных позициях, подняться до менеджера внутри России, а затем уехать куда-нибудь в Китай или Сингапур. 

Потому что они понимают, что если они примут предложение какого-либо инвестора, который вдруг построил отель на 25 номеров и уже в мечтах видит себя отельным магнатом, им придется столкнуться с полным отсутствием стандартов в управлении, начиная от подбора персонала до маркетинга. Я видел таких инвесторов и задавал им три простых вопроса: 

– Зачем вообще поставил отель?

– Зачем здесь?

– Зачем такой? 

И ни разу я не смог получить ответы. В отельном бизнесе люди зачастую до сих ведут себя как дикари, но я верю в то, что рано или поздно это изменится. Как только на рынке независимых отелей появится хотя бы 30% думающих управленцев, начнется процесс создания стандартов. 

А пока я предпочитаю пользоваться сетевыми отелями. Я знаю, что в какой бы Hilton я не приехал, меня ждет одинаково высокое качество услуги. То же самое и в отелях, где акционер является операционным управленцем. Там может не быть стандартов, но есть искреннее гостеприимство. Есть несетевые отели, в которых я с удовольствием останавливаюсь во многом из-за личности владельца отеля. 

И в отелях Доброграда мы обязательно реализуем эти два ключевых принципа - стандарты качества и гостеприимство. 

Комментарии
Digital продажи и маркетинг

Пошаговая организация B2C продаж и онлайн-дистрибуции в вашем отеле для автоматизации процессов и увеличения прибыли

Подробнее
43 часа контента
41 видео урок
27 шаблонов
Самые популярные статьи месяца
Елизавета Тиминская: 19 лет в гостиничном бизнесе на позиции Финансового контролера (Операционного финансового директора) В течение 15 лет п...
Подробнее
Татьяна Кибирева: Президент Первого Клуба Профессионалов Гостеприимства – первого в России профессионального сообщества хаускиперов С 2007 г...
Подробнее
Почему в отельной индустрии нет конкуренции, как планировать свой бизнес в России на 25 лет вперёд и почему демократия подходит для управления к...
Подробнее
Корпоративная культура Корпоративная культура – вот инструмент, который обеспечит 100% отдачу каждого работника отеля. Существует два основны...
Подробнее