Грант Бабасян - основатель и президент Общенационального Союза Индустрии Гостеприимства (ОСИГ), генеральный директор Mriya Resort & SPA. В интервью Алексею Волову на HBF-2019 он рассказал о своей работе в отеле спустя 5 лет после прихода в проект, взаимодействии со «Сбербанком», школе гостиничного бизнеса, а также назвал три ключевых правила построения крутой команды.
«Если ты умеешь грамотно продавать и позиционировать себя и свой проект, то тебе легче участвовать в конкурсах»
- Вы играли за команду КВН «Университетский проспект», сейчас вы генеральный директор Mriya Resort & SPA. Что общего между КВНом и гостиничным бизнесом?
- Многое. Везде присутствует управление командой, много сложностей, постоянно нужно думать, как правильно профинансировать игры или проекты, откуда взять ресурсы. Но КВН посложнее, если честно.
- Как вы пришли в «Мрию»?
- Я случай оказался на этом проекте. Меня попросили посмотреть новую территорию у «Мрии», которая сейчас будет называться «Винный Парк», и подумать, что интересного можно сделать на этом месте. Увидев всё воочию, я представил в голове некий проект. Потом прилетел в Москву и рассказал своё видение. Через месяц мне предложили стать ген. директором «Мрии» на год. И вот уже пять лет я там работаю.
- Изначально у проекта был оператор Rixos, но сейчас его нет. Как происходил процесс развода?
- Это было в конце 2015 года. Всё проходило спокойно. Специфика нашего отеля не очень похожа на то, что принято считать правильным и должным с точки зрения работы и оперирования такого рода объектом. И для того, чтобы эту специфику выполнять было приятно решение, что лучше с этим справится команда, которая будет работать на курорт, потому что есть много ограничивающих факторов. Ты любому внешнему оператору должен поставить определённый задачи и цели и при этом не можешь его ограничивать. Всегда есть конфликт интересов. Мы пришли к выводу, что лучше всё делать самим. И подход к тому же поменялся - мы стали ориентироваться и пробовать собирать персонал с постсоветского пространства и меньше ориентироваться на других. Эти факторы послужили предметом для разговора. Не быстро, но они сдались.
- Вы называете «Мрию» городом. Почему такие ассоциации? И если это город, то какой?
- Для меня это город. Я в «Мрии» столкнулся с тем, с чем никогда не сталкивался в жизни. От таких моментов - при какой температуре хранится картошка до таких - как отличить на УЗИ мальчика от девочки и какой аппарат показывает лучше. В любом городе есть образовательная история, медицина, рестораны, инженерные сооружения, а когда у тебя территория более 50 гектаров, ты тоже можешь это называть городом.
- Как вам удалось за неполные два года существования завоевать премию World Travel Awards, по сути, Оскара в туристическом бизнесе?
- Ещё в 2015 мы завоевали приз «Лучший новый проект». Эта история с наградами для многих очень неоднозначная. Кто-то говорит, что мы получили заслуженно, кто-то - незаслуженно. Если ты умеешь себя и свой проект грамотно продавать и позиционировать, конечно, тебе легче участвовать в таких конкурсах, потому что тебя знают. Когда Дмитрий Анатольевич приехал к нам в гости, он удивился тому, как мы договорились с иностранной компанией. Но на самом то деле мы не договорились. Не было возможности как-то повлиять на эту историю. Для того, чтобы получить награды нужно, чтобы были: правильная подача, правильные отношения, работа с гостями, комментариями и сам проект. Просто закинуть заявку на конкурс и ждать, что тебя выберут, нет, так точно не работает.
- Как вы работаете в условиях санкций?
- Во-первых, мы готовились к этому. Важно было понимать, что это может произойти. Здесь команда очень правильно сработала и подготовилась. Как это произошло - нас отключили и разослали клиентам информацию о том, что объект размещения в одностороннем порядке отменил бронирования. Возможно, санкции с точки зрения иностранных туристов как-то влияют. У меня своё мнение по этому поводу. Я считаю, что нашего внутреннего ресурса достаточно, чтобы перекрывать все. Здесь вопрос только как ты работаешь. Зная, что это может произойти, мы сделали большой упор на свой отдел продаж, и в этот момент ещё правильно сработал маркетинг. Мы знали, что наступит время, когда нам придётся продавать больше, чем кто-либо из партнёров. А с точки зрения турпотока это вообще никак не повлияло и не повлияет. Единственное, конечно, в условиях Крыма раньше был большой поток хлебных туристов из Украины. А вот с точки зрения поставок и прочего, всегда найдётся механизм как реализовать тот или иной проект.
«Когда у тебя на курорте одномоментно находятся все целевые аудитории - это большой вызов для команды»
- У вас есть внутренний ресурс - корпоративный канал «Сбербанка». Если брать процентное соотношение всего остального бизнеса и то, что идёт по корпоративной линии "Сбербанка", какие это пропорции?
- Я скажу не в процентах. В этом году у нас 35.000 гостей внешних и 20.000 тех, кто приезжает по льготному тарифу. Мы с каждым годом увеличиваем этот показатель. Наш льготный тариф подороже, чем некоторые «четвёрки», поэтому ещё надо убедить людей по этому тарифу приехать. Это наше обязательство, для этого отель и строился. Летом мы обычно отдаём 30-40%.
- Это некие квоты?
- Это нормальная система, которую мы сами придумали. Я считаю, что много курортов могло бы быть построено по такой же системе, потому что ты можешь стимулировать деньгами или отправиться на отдых. В любом случае ты эти деньги потратишь. И спрос летом сильно превышает наши возможности открытого рынка. Поэтому говорить о том, что у нас есть льготники и мы показываем такие финансовые результаты - ошибочно.
- Кто эти люди из «Сбербанка», которые приезжают к вам и могут получить высокий уровень сервиса, медицинское обслуживание?
- Разные люди. От победителей конкурсов до различного уровня менеджмента.
- За них платит «Сбербанк»?
- Есть программа стимулирования. Если ты победитель каких-то конкурсов, то профсоюз может тебе компенсировать поездку. Но при этом, так как это наш главный корпоративный клиент, у него есть определённая скидка. Тот самый льготный тариф, по которому они приезжают. Но у нас есть и другие корпоративные партнёры, где может быть тариф не с таким дисконтом. Вообще мало таких объектов, когда у тебя на курорте одномоментно находятся все целевые аудитории. Это большой вызов для команды: как эти потоки развести, что делать общее и это нормально.
- Операционная деятельность в отношении гостей «Сбербанка» и других гостей как-то отличается?
- С российским гостем вообще очень трудно работать. Не имеет значение откуда он. Во-первых, операционно у нас для всех всё одинаково, нет никакого отличия. Все услуги, которые получает один из наших партнёров по льготному тарифу, они ровно такие же, как и для других людей. С точки зрения сложности отмечу - наш российский клиент у нас в стране отдыхает не так как за рубежом. Но нужно уметь работать со всеми.
«Если 1700 людей не будет работать как минимум год, то ничего не получится, какие навыки философии ты бы ни прививал команде»
- У вас есть собственные школы обучения гостиничному бизнесу. Что это за инструмент и как вы решаете проблему с кадрами?
- История с образовательными программами в отеле - уникальна. Мало где можно встретить то, что несетевой отель открыл внутри себя некий образовательный элемент для выхода на рынок. На самом деле это позволяет держать команду в тонусе. Вопрос тренингов встал очень давно, когда мы расстались с оператором. Для начала надо было придумать образовательный предмет - чему и как мы будем учить. Мы писали стратегии, начали заниматься своими стандартами, опираясь на международный опыт, потом писали стандарты для медицинского центра. Это делалось, чтобы показать, что всё это нового образца. Мы меняли концепцию отеля, писали его внутреннюю философию. Что касается кадров, то понятно, что найти на рынке такое количество людей - невозможно. Это самая большая проблема. Это видно. Потому что любой успех «Мрии» кроется в первую очередь в людях. Если 1700 людей не будет работать как минимум год, то ничего не получится, какие навыки философии ты бы ни прививал команде. Если половина персонала постоянно меняется, то результата не будет. Поэтому наш успех на данном этапе - это ещё не предел. Мы понимаем, что находимся только в середине пути. Поэтому все академии были сделаны для людей, которым всё это даёт возможность расти.
- Часто ли к вам приходят кадры из «Сбербанка»?
- Чаще мы обращаемся за банковскими работниками для отеля.
- Герман Оскарович недавно лично вручал сотрудникам награды. Насколько он вовлечён в проект «Мрии»?
- Если вы думаете, что руководитель такого уровня вручает медали только сотрудникам «Мрии», это не так. Он это делает по всем подразделениям. Герман Оскарович такой человек, который очень хорошо относится к своим сотрудникам. И ситуация с вручением медалей вам подтверждение. Такая история происходит не только по нам, но и по всей группе банка.
- Видит ли «Сбербанк» развитие своего бизнеса в гостиничной сфере?
- Мы не знаем, видит ли «Сбербанк» это как направление, потому что там есть огромное количество подразделений. Какой-то генеральной линии нет. Я думаю, что эту линию выбирает команда. Если бизнес повернулся в эту сторону, то «Сбербанк» будет безусловно развивать в этой системе какие-то проекты.
«ОСИГ - это организация, которая своим ресурсом помогает реализовывать определённые планы, связанные с развитием отрасли»
- Вы - президент ОСИГ, структуры которая была сформирована несколько месяцев назад. Что она из себя представляет, какие у неё цели и задачи?
- Все началось очень просто. В Крыму нам нужна была общественная деятельность. Мы сделали Ассоциацию Отельеров Крыма, которая потом превратилась в Союз Индустрии Гостеприимства Крыма. Позже случилось так, что я оказался рядом с государственной машиной. Мне стало интересно, получится ли это спроецировать на всю страну. В итоге мы получили поддержку государства и создали ОСИГ. Эта организация, которая своим ресурсом помогает реализовывать определённые планы, связанные с развитием отрасли. ОСИГ - это проект, который единым фронтом может выступать в решении определённых задач.
- Вы планируете работать за пределами Крыма?
- Союз уже начал работать. Уже пошли проекты. Есть несколько региональных отделений. ОСИГ создан для того, чтобы делать проекты, которые будут развивать туризм в стране.
- Чем ваш проект отличается от остальных союзов?
- Во-первых, с некоторыми союзами мы очень хорошо работаем. Во-вторых, скоро выйдет закон, по которому ты не сможешь называться ассоциацией или союзом, если ты не подтвердил количество участников. Наша главная задача - соответствовать будущему закону. Задача ОСИГ в отличие от всех организаций - посмотреть на развитие туризма с точки зрения пространственного развития всей инфраструктуры и объединить в себе всю отрасль.
«Сейчас основная цель - выйти в такой операционный плюс, который спокойно позволит нам развиваться»
- Какая у вас заполняемость?
- Средняя загрузка по году около 83%.
- Вы вышли на текущую самоокупаемость?
- Да, мы в операционном плюсе, но у нас существует проблема в том, что каждый год появляются новые проекты развития, мы просто не можем остановиться. История с окупаемостью для курорта такого рода очень сложная, потому что то, что строится 3-4 года, мы строили очень быстро. И наша задача была сделать так, чтобы мы не были в операционном минусе. Сейчас основная цель - выйти в такой операционный плюс, который спокойно позволит развиваться.
- Инвестором и собственником является «Сбербанк»?
- Да, конечно. Это открытая информация.
«Одно из ключевых правил для построения крутой команды - давать персоналу возможность развиваться и предоставлять ресурс на это»
- В СМИ фигурировала информации о вашем назначении на важный исполнительный пост в структуре управления Крыма. Это правда?
- Мэром Ялты мне точно никто не предлагал становиться. Мэру «Мрии» такое предложение и не нужно. Во-первых, один человек нигде ни с чем не справится. Каким бы крутым управленцем ты ни был, ресурс и возможности, которые предоставляет команде «Мрия», не позволит собрать ту команду, которая делает этот проект успешным.
- Поделитесь тремя ключевыми правилами построения вашей крутой команды?
- Мы называем это ереванский вариант, который заключается в том, чтобы брать на работу тех, кто круче тебя по разным направлениям. Второе - давать персоналу возможность развиваться и предоставлять ресурс на это. И третье - относиться хорошо к людям.
Редактор текста Мария Борисова, Hotel Business Academy
