Редакция HBA побеседовала с Вадимом Прасовым, управляющим партнёром компании «Альянс Отель Менеджмент», о ситуации на гостиничном рынке спустя два месяца после приостановления планов развития международных операторов и ‘разводом’ с рядом объектов, собственники которых оказались под санкциями.
Как ты считаешь, уход международных операторов с рынка – это хорошо или плохо?
Первое, это не уход, а приостановка новых проектов. Так что для объектов, которые находятся на ранних стадиях развития, проблема скорее формальная. Сложнее тем объектам, у которых процедуры открытия под международным брендом уже запущены. Им придётся либо открываться без бренда, либо переносить открытие на неопределённый срок. Что касается действующих отелей, прежде всего тех, чьи владельцы находятся под санкциями, многое зависит от брендов и их желания демонстративно принимать меры, как это сделал Hyatt.
Кроме единичных расхождений с объектами, чьи собственники оказались под санкциями, может ли исход брендов стать массовым?
На мой взгляд, речи о массовом исходе пока не идёт. Отели и отельные операторы относительно далеки от политики, по крайней мере, должны быть далеки, что подразумевается форматом индустрии гостеприимства. Если только с нашей стороны не примут кардинальные меры на законодательном уровне или не произойдёт нечто совершенно экстраординарное со стороны стран брендов, и все международные бренды разом не покинут Российскую Федерацию.
Сейчас можно говорить о другой стороне вопроса – о разной экономике этих объектов. Понятные им в плане туристского трафика рынки на сегодняшний момент не присутствуют и в ближайшее время присутствовать не будут. Работать с другими рынками можно и нужно, но здесь у брендов уже не будет глобального преимущества. В текущей ситуации практически закрытых границ люксовые отели испытывают больший дефицит. В Москве трёх- и четырёхзвёздочные отели чувствуют себя вполне хорошо. Страдают пятизвёздочные отели. Их цены в евро и долларах были весьма привлекательны для туристов, например, с Ближнего Востока, которые активно приезжали в прошлом году. Но в рублёвом эквиваленте для внутренних туристов уже не столь приятны. Такая проблема с ценообразованием особенно касается городских отелей. С курортным направлением всё иначе, там иной спрос, но встают вопросы с транспортом и логистикой.
Насколько просто самому объекту уйти от бренда, если он не приносит пользу?
Всё зависит от контрактных обязательств, которые изначально существуют между брендом и отелем. В некоторых договорах заложен механизм потенциального расторжения. Но это длительный, затратный процесс, в 95% случаев решаемый в судебном порядке. Безболезненно из подобной ситуации объекту не выйти, суд в любом случае определит компенсацию бренду. Я всегда считал, что у брендов юридическое подразделение – обычно одно из самых сильных.
Решится ли большое количество объектов уйти от брендов – время покажет. Сценария развития событий ни у кого нет, все ждут.
Ситуация немного упрощается тем, что объекты, находящиеся под санкциями, могут уйти от бренда, написав соответствующее информационное письмо. Уверен, что любой бренд отреагирует юридически правильно. Для владельцев отелей, которые и ранее были не удовлетворены финансовым результатом и хотели бы прекратить контрактные отношения, но не готовы были на судебные тяжбы и финансовые потери, сейчас, возможно, тот момент, когда выйти из длинного договора можно относительно быстро и безболезненно.
Кроме того, надо разделять девелопмент и операционные подразделения брендов. У девелоперов территория не ограничивается местом их локации. В нагрузке у них не только Российская Федерация, но и СНГ, и Восточная Европа. На данный момент их отправили работать на дому, решается вопрос о релокации, но пока все девелоперские команды оплачиваются брендами.
Что касается операционного подразделения, здесь возникают сложности с кибербезопасностью, транзакциями за рубеж, лицензионными продуктами, которые больше не поддерживаются. В какой-то степени все выдохнули, оттого что Oracle, большой и медлительный, не успел перевести Opera и Fidelio в облачную версию. Они начали распространение в прошлом году, но не на российском рынке. Если бы они внедрили облачные версии пять или восемь лет назад, сейчас брендовые отели России не смогли бы работать.
В любом случае собственник объекта далёк от операционных проблем, но он видит финансовые показатели. На их основе он и сделает вывод, уходить от бренда или оставаться.
Какие международные игроки могут с большей вероятностью уйти, а какие точно останутся?
Каждый бренд решает сам для себя исходя из возможностей рынка, прогнозируемого развития и потенциала потерь. У Accor, Radisson и Marriott ситуация по количеству отелей вполне приличная, не думаю, что у них есть желание уйти с российского рынка.
Угадать настроения и планы брендов очень сложно. Но, мне кажется, что глобальные бренды уходить всё-таки не собираются.
Могут ли международные игроки вернуться после разрешения текущей ситуации и при каких условиях?
Рынок для них не потерян. Бренды ждут позитивных решений от стран, в которых расположены их головные офисы. Мы знаем примеры, когда возвращаются после запретов компании-ритейлеры, когда снимаются ограничения на отдельные позиции экспорта и импорта, налагается сначала запрет, а после вносятся разрешающие корректировки. Я далек от мысли, что к индустрии гостеприимства будут особые запреты. Если появятся примеры возвращения одного-двух крупных брендов, то остальные тут же включатся в гонку.
К кому из отечественных игроков обратятся собственники отелей, от которых уходят бренды? Кто может быть наиболее вероятным бенефициаром?
Я не думаю, что есть кто-то, кто может быть основным бенефициаром в этой ситуации. Потому что достаточная часть брендовых отелей останется под управлением операционной команды бренда.
Из отечественных игроков с хорошим ресурсом для управления отелями, вышедшими из бренда, назову Азимут, Cosmos, ГОСТ Отель Менеджмент, USTA. Свою компанию, Альянс Отель Менеджмент, тоже однозначно упомяну, у нас уже есть подобные запросы и диалоги.
У компаний, к которым захотят обратиться объекты, должна быть понятная, сложившаяся история деятельности и успеха. Не год-два, а десять-пятнадцать лет. Они должны работать в формате USALI, понимать сегмент, который занимают отели, потенциально уходящие от бренда, обладать широким выбором агрегаторов и контрагентов в разных сегментах рынка для оперативной организации эффективных продаж. У них уже должны быть объекты соответствующего уровня. Многое определяет репутация и объём делового общения, не просто внутригостиничного, но с рынком владельцев, девелоперов и так далее.
То есть это крупные и общающиеся на соответствующем уровне компании. Их не может быть много, пять-семь структур.
Какие функции международных операторов могут заместить отечественные игроки, а какие точно не заменят?
Выполнять они будут все те же функции, но не в том же качестве. Связка между отечественными управляющими компаниями и управляемыми отелями построена на тех же принципах, что и с международными брендами. Не будет глобального офиса, который поддерживает отель в продажах. Не будет глобальной библиотеки знаний, в том виде, какая она есть у бренда. Библиотека станет локальной.
Что касается финансового контроля, управления, продаж – всё это существует в том или ином виде, не идентичном, но не отличающимся коренным образом. Сейчас у многих игроков выстроены свои программы лояльности, базы гостей и возможности для дальнейшего развития.
Какие минусы и плюсы от такого импортозамещения?
Начнём с того, что некоторое количество локальных игроков станет сильнее, и это для рынка в целом хорошо.
К плюсам для объектов можно отнести тот факт, что отечественные компании больше заточены на финансовый результат и интересы собственника, чем международные бренды. Предоставляются меньшие сроки договоров, легче механизм расторжения. Качество внутри каждой группы растёт с опытом взаимодействия, что создаёт тот самый сетевой эффект. Мы расширяем объём постепенно, чтобы не терять качество предоставляемых услуг.
С другой стороны, у нас в стране почти нет специалистов, которых можно было бы считать полноценным «гостиничным технологом». Профессионалов, которые разбираются в технологии проектирования, логистике, потоках, логике гостиничных процессов, мало. Мы не можем клонировать таких людей, можем лишь обучать в процессе работы. Специалисты подчас мнят себя «работающей звездой», но не хотят быть в роли подмастерья и учиться понимать рынок. Если ты не поймёшь, как всё работает на операционном уровне, то не поймёшь, как это происходит технически.
В любом случае важно, чтобы всё исполнялось и контролировалось. И было уместно, целесообразно и финансово оправдано.
Нужно ли отечественным управляющим компаниям развивать гостиничные бренды и франшизу, как это делают международные игроки?
Почему бы и нет. Если ты растёшь в объемах, у тебя прибавляются объекты, работу ты выполняешь стабильно качественно – можно смело развиваться. Рост международных брендов занял значительный временной отрезок и стал реакцией на появление новой аудитории и заполнение рынка новыми объектами. У нашего рынка тоже есть потенциал для этого: интересные объекты и локации.
Примером для нас отчасти может служить история индийского бренда OYORooms, которые начали с того, что брали блоки номеров в отелях и обеспечивали в них свои стандарты чистоты. Постепенно из локального продукта они выросли в международный бренд. Сила OYO в том, что в очень сложной локации они сумели представить своё видение рынка.
Те, кто в состоянии быстро анализировать и принимать решения, и будут вести рынок.
Многие называют эту ситуацию возможностью. Что нужно, чтобы сегодня её использовать и стать лидером рынка?
Любая ситуация может рассматриваться и как проблема, и как возможность. Я рассматриваю её как потенциал для роста. У нас идёт достаточно большой переговорный процесс. При этом мы никогда не закидывали объекты письмами и предложениями.
На рынке немало игроков, которые имеют действующих гостиничных операторов и обладают достойными компетенциями и ресурсами для развития. Я не вижу одной абсолютно лидирующей компании, которая перетянет одеяло на себя. В том числе из-за многообразия владельцев, их видения, бэкграунда, множества возможных условий, проектов, даже личных предпочтений и общения между сторонами.
Условия всё время меняются. Те, кто в состоянии быстро анализировать и принимать решения, и будут вести рынок. Надо двигаться в постоянно изменяющемся мире и заниматься своим делом профессионально.
Беседовал Алексей Волов
Редактор текста Алиса Варельджан
