Одним из важных вопросов отельного бизнеса является формирование эффективной системы мотивации сотрудников. Рассмотрим этот вопрос, используя разноплановые подходы: уровня мотивации самих сотрудников, и с точки зрения стратегии бизнеса в целом.
Подход к мотивации через потребности сотрудников
Всем известный американский ученый Абрахам Маслоу (он же Абрам Маслов, сын русского эмигранта из Южной губернии Российской империи) в прошлом веке опубликовал развернутый труд по теории мотивации, в котором описал иерархию потребностей человека, используя при этом уровни — начиная от физиологического и заканчивая потребностью самореализации.
Его концепция, предполагающая невозможность удовлетворения более высших потребностей до тех пор, пока не будут удовлетворены более низшие, не раз подвергалась весьма справедливой критике: ведь во все времена немалое количество увлеченных, замотивированных людей, несмотря на практически полное отсутствие еды и сна, жила стремлением самореализовываться (художники, писатели, начинающие предприниматели).
Так же и потребности разных сотрудников в отельном бизнесе, находящихся даже на одном уровне в штатном расписании, не идентичны.
Подход к мотивации сотрудников через стратегию бизнеса
Существует теория, подтвержденная примерами известных компаний, согласно которой в мире есть всего три типа стратегии развития бизнеса «КГБ», а именно:
- Качество
- График
- Бюджет
Стратегия «Качество» - редкие продажи продукта с эксклюзивным качеством и ультравысоким ценником. Яркие примеры — Bentley и Cartier.
Стратегия «График» - бизнес, создающий знаковый для потребителя продукт, важный для него с точки зрения признания, принадлежности к чему-то, кому-то. Здесь примерами выступают Apple (знаменитые ночные очереди за новой моделью телефона), ряд брендов Fashion индустрии.
Стратегия «Бюджет» - здесь главенствует стандарт, стабильность качества и цены. Иными словами, потребности первичного уровня — физиология и безопасность. Яркий пример - мировой бренд McDonald's.
Стратегии «КГБ» в отельном бизнесе
Стратегия «Качество» для отеля работает через сервис. При этом специфика в том, что сервис не обязательно должен быть ультра дорогим - вы вполне можете завоевать лояльность гостей в том случае, если даете им понять, что любите их, заботитесь о них, создаете эмоциональное впечатление о себе. Они будут приезжать к вам вновь и вновь.
В отеле за сервис отвечает Front office, консьержи. И мотивация именно этих сотрудников у вас при такой стратегии должна быть на первом плане.
Стратегия «График» - здесь для клиента важен бренд отеля. Поэтому упор делается в первую очередь на качество и мотивацию отдела продаж и маркетинга. В такой стратегии нужно создать у гостя ощущение сопричастности, принадлежности к бренду.
Что касается мотивации менеджеров по продажам – здесь отталкиваются от плана продаж, разделяя оплату на постоянную часть и переменную части. Последняя в свою очередь зависит от процента выполнения-перевыполнения плана.
Но здесь кроется подводный камень — насколько хорош факт перевыполнения плана?
Если постоянно идет перевыполнение, стоит задуматься — действительно ли персонал эффективен. Или причина кроется в ошибке планирования? Так ли эффективны фактические цифры, например, в 110 % от плана? Далеко не всегда это является прибылью, если ваши активы и обязательства имеют отрицательное сальдо.
Стратегия «Бюджет» — это, конечно же, back office, в том числе финансовый отдел.
Главный критерий этой стратегии — стандарт, стабильность уровня качества и безопасность во всем при демократичных ценах. Грамотно и своевременно составленный бюджет расходов позволит увидеть всю картину, расставить приоритеты и сделать правильные выводы.
К примеру, возьмем стандартный отель 3 звезды на 160 номеров. План загрузки на первый год — 50 %. Количество персонала зависит о стратегии/класса отеля и берется с коэффициентом 1,2 (у 5 звезд коэффициент 2, у luxury 2,2).
На практике затраты на персонал должны укладываться максимум в 33% от выручки — это то, что вы можете позволить себе платить сотрудникам. Исходя из этой цифры, вам необходимо сделать упор на ключевой сегмент персонала, от которого в большей степени зависит воплощение вашей стратегии. И уже исходя из этого распределять бюджет ФОТ.
При этом немаловажным вопросом является и правильный расчет нагрузки. Например, вы определили, что оптимальная нагрузка горничной — 12 номеров за смену. Если горничная будет стремиться сделать больше в надежде заработать — неминуемо пострадает качество, если нагрузка окажется меньше — отель потеряет на постоянной части оплаты труда.
Таким образом, стоит отметить, что отель в целом — это не что иное, как гибрид мотивации людей, которые там работают, и определенной стратегии компании. Поэтому любые цифры относительны, и нужно правильно их интерпретировать. Главное — это правильные люди на всех позициях, начиная с топ-менеджмента и заканчивая горничными.
