«Всё включено» - сложный продукт, требующий наличия соответствующей инфраструктуры и инвестиций

Alean Family Resort Collection - сеть семейных курортов в Краснодарском крае с номерным фондом 1400 номеров. Андрей Уманский, президент группы компаний «Алеан», в интервью Алексею Волову рассказал о внедрении системы «Ультра всё включено».

- Как и когда в вашем периметре появились гостиничные активы?

- В 2002 году мы взяли в управление гостиницу в Анапе. Это был наш первый проект. Там же в 2003 мы приобрели пансионат, который реконструировали. С тех пор начался отсчёт нашей гостиничной репутации.

- Все отели сейчас в собственности?

- Да. Во всех отелях так или иначе есть моё участие как инвестора.

- Почему именно Краснодарский край?

- Краснодарский край составляет в российском туризме 50 - 60 % от внутреннего потока, поэтому это была наша основная дестинация. 

- Почему вы, накопив достаточно большой опыт, не идёте в другие регионы и сегменты?

- Мы планируем это сделать. В первую очередь смотрим на Подмосковье. Я уверен, что рано или поздно мы туда попадём. У нас был некий период стабилизации в бизнесе, поэтому было организационно удобнее и финансово эффективнее сконцентрироваться на одном регионе. Но это вопрос времени. Последние десять лет мы рассматриваем разные предложения по этому поводу.

«Принципиальных отличий российского all inclusive от турецкого нет»

- Как вы пришли к концепции «Ультра всё включено»?

- Это было в начале 2000-х годов. Когда мы стартовали с первым проектом, постоянно анализировали то, что в первую очередь востребовано. Тогда на рынке был только один отель в Краснодарском крае, в котором начали внедрять систему «всё включено». Чувствуя спрос, мы изучали опыт и предложения и внедряли их в Краснодарском крае. 

- Чем российский all inclusive отличается от турецкого?

- Принципиальных отличий нет.

- Как вы конкурируете с Турцией?

- Сложно сравнивать две совершенно разные вещи. Во-первых, разный потребитель. Если мы говорим о летнем периоде, то это более сравнимая история. Если же о таких моментах как Новый год в Краснодарском крае, то 90 % наших гостей это локальные жители, то есть из Краснодара и Ростова. Считаю, что корректнее сравнивать наши цены на Новый год с подмосковными отелями, нежели с турецкими. 

«Продукт, который мы реализуем, достаточно сложный и требует наличия соответствующей инфраструктуры и инвестиций»

- В России вы кого-то считаете своими конкурентами?

- Всех тех, кто реализует проекты семейных резортов. 

- Концепция «Ультра всё включено» очень редкая. Есть сеть, которая реализует эту идею в среднеценовом сегменте и даже ниже, но в вашем я таких примеров практически не знаю. Получается в России у вас конкуренции не существует?

- Существует. Продукт, который мы реализуем, достаточно сложный и требует наличия соответствующей инфраструктуры и инвестиций. Сама идея может быть качественно реализована в отелях, которые работают по принципу курортов. То есть это отели, ориентированные на внутреннюю инфраструктуру. На нашем рынке, если не считать отдельных олимпийских проектов, преобладают небольшие гостиницы, которые в первую очередь сориентированы на внешнюю инфраструктуру города. Такого рода проекты требуют территории и инвестиций. 

«Формат «всё включено» может быть в любом отеле, если есть возможность проинвестировать в модернизацию своей инфраструктуры»

- Есть ли какие-то особые требования для отелей формата «всё включено»?

- Такой проект может реализовать любой отель, если есть возможность проинвестировать в модернизацию своей инфраструктуры.

- Можно поконкретнее?

- Два главных компонента - это еда и зрелище. Нужно обеспечивать хорошим питанием гостей 24 час в сутки. Эта идея заключается в том, чтобы клиенту за период пребывания не было скучно питаться в одном месте. Поэтому надо сделать питание разнообразным. Должно быть несколько ресторанов, чтобы гость мог совершить некое гастрономическое путешествие. Что касается развлечений – нужно создать инфраструктуру, которая обеспечила бы интересы разных групп и возрастов.

 

«Главное для нас - ориентироваться на собственный ресурс»

- Как вы работаете с учётом и управлением себестоимостью и всем тем, что связано с человеческим фактором, в частности, с воровством?

- На мой взгляд, с точки зрения учёта нет ничего сложного. Никаких тайн и ноу-хау. AllInclusive поддаётся такому же учёту, как и любое другое питание. Что касается воровства, то данная проблема для этого формата такая же, как и не для all inclusive. В нашей ситуации проще с этим бороться. У нас закрытый периметр и постоянный контроль доступа на территорию. Здесь вопрос безопасности, а не системы «всё включено».

- Как вы решаете кадровую проблему?

- Принципиально мы её решаем также, как и все. Другое дело, что специфика региона – это сезонность. Конечно, есть проблемы в привлечении персонала.  У нас примерно 50% - это сезонный персонал, который приезжает в апреле-мае и в сентябре-октябре уезжает. Некоторые возвращаются ежегодно.  Есть довольно много людей, которые добавляются к нам каждый год, и их надо быстро обучать – закладывать стандарты и требования.

- У вас есть собственные ресурсы?

- Скажу так, мы этому посвящаем очень много времени и сил. Для нас это самый важный вопрос, над которым мы работаем, и серьезным образом инвестируем в эту программу. Она достаточно широкая и несёт в себе не только вопрос сезонного персонала, но и постоянного. Для нас HR и потребительство – две основные темы. Это существенные аспекты нашего бизнеса.

-  Ваш управленческий персонал из Краснодарского края?

- 50 на 50. Очень многие приехали к нам из других регионов.
- Не думали приобрести горнолыжный курорт, чтобы решить вопрос с кадрами?

- Я не уверен, что эта идея сработает. На мой взгляд, если можно здесь «поймать» какую-то эффективность, то она будет не принципиальной.

- Планируете ли вы развивать управляющую компанию, работая с внешними собственниками?

- Конечно, в планах такое есть. Но сначала нам нужно сосредоточится на том, чтобы построить качественный фундамент с эффективными бизнес-процессами. Главное для нас - ориентироваться на собственный ресурс. Мы стали инвестировать в свои проекты и на их базе выстраивать управленческие технологии, чтобы построить качественный эффективный продукт, то есть управляющую компанию, которая бы могла иметь существенную стоимость для внешнего инвестора. У нас продажа структурирована таким образом: 70–75% - это прямые продажи управляющей компании, 20–25% - наш туроператор, 5-10% - всё остальное. За счёт этого мы создаём эффективность и добавленную стоимость. Управляющая компания обеспечивает и поддерживает эти прямые продажи.

«Программа лояльности - наш главный и мощный инструмент»

- Сколько человек у вас в программе лояльности?

- Десятки тысяч. Эта программа - наш главный и мощный инструмент.

- Какие у вас отношения с «Библио Глобусом»?

- У нас нет с ними взаимоотношений. Для нашей туроператорской компании они конкуренты, потому что находятся на одном рынке. Мы же работаем в разном сегменте. Они - в эконом, наша компания – в высокодоходном. Мы вообще не пересекаемся.

Редактор текста - Мария Борисова.

Комментарии
Создание и открытие отеля

О технологиях создания и открытия отелей, сокращающих риск потерь и создающих основу для стабильного развития бизнеса [разработан с Cronwell Hospitality Group]

Подробнее
39 часов контента
32 видео урока
16 шаблонов
Самые популярные статьи месяца
«ЧИСТОТА – ЗАЛОГ ЗДОРОВЬЯ» русская поговорка По статистике обратной связи с потребителями (отзывы клиентов), чистота играет куда большее з...
Подробнее
Грант Бабасян - основатель и президент Общенационального Союза Индустрии Гостеприимства (ОСИГ), генеральный директор Mriya Resort & SPA. В и...
Подробнее
Роман Еремян, руководитель центра стратегических разработок союза "Туризма и гостеприимства" об общественных организациях в туризме, взаимодейст...
Подробнее
Позаботься о своих гостях иначе о них позаботится кто-то другой. Забота о гостях начинается с анализа: кто они, чего они хотят, как сделать...
Подробнее