Антон СОЛОПОВ - Чем или кем управляют руководители?

Мы с вами знаем, что отличие руководства от управления в том, что руководство – это частный случай управления, объектом которого является поведение других людей.

Т.е. цель руководства – это достижение целей, по средствам усилий других людей.


Исходя из этого, возникает вопрос:

Как влиять на поведение других людей, через что?

Я выделяю три базовых объекта для руководства поведением другого человека (Три «Ц»):

  • ЦЕЛОВЕК (человек), как целостная единица, со своими сильными и слабыми сторонами, со своими страхами и талантами, со своим типом мышления и характером деятельности и т.д. Самое главное в этом пункте – это ЦЕЛОСТНОСТЬ человека, которую важно принять и признать;
  • ЦЕЛЬ, как образ будущего, который тоже имеет целостное восприятие, т.е. в цели заложены ответы на вопросы: зачем, для кого, что дальше, и т.д. И конечно цели должны иметь измеримые показатели – интервал времени и единицы, которыми меряем достижение цели;
  • ЦИКЛ, который состоит из пяти элементов и определяют эффективность деятельности и результативность сотрудника:

Хочу – Могу – Быть – Делать - Иметь

Теперь по порядку

Когда объектом внимания руководителя является ЦЕЛОВЕК, то, ключевая роль из которой важно выстраивать отношение – это БЫТЬ целовеком самому, т.е проявлять целостность своей личности. Целью взаимодействия с ЦЕЛОВЕКОМ является его принятие, признание, как целостной единицы, являющейся ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬЮ. Выстраивая качественное взаимодействие в паре ЦЕЛОВЕК-ЦЕЛОВЕК, руководитель формирует необходимую атмосферу для дальнейшего взаимодействия, основанную на доверии, принятии и уважении друг друга.

Когда объектом внимания руководителя является ЦЕЛЬ, то важно самому руководителю иметь четкие ответы на вопросы: Зачем мы идем к этой цели? Для кого результаты достижения цели важны? Достигнув эту цель, какие новые возможности нам открываются? Также важно удерживать в голове и количественные показатели цели, как и когда мы поймем, что цель достигли.

Когда объектом внимания руководителя становится ЦИКЛ деятельности сотрудника, задачей становится синхронизация ЦЕЛИ и ЦЕЛОСТНОСТИ сотрудника путем влияния на отдельные элементы ЦИКЛа деятельности.

ХОЧУ – это ключевой этап деятельности руководителя, который позволяет проявить необходимый ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ресурс сотрудника для движения к цели. Именно в ХОЧУ заложена истинная мотивация достижения. Когда руководитель не умеет работать на этом этапе цикла, он использует энергию ДОЛЖЕН, которая чаще исходит из страха.

МОГУ – на этом этапе задачей руководителя является формирование уверенности у сотрудника, по отношению к процессу достижения цели, показать необходимые ресурсы и организовать процесс обучения и развития, при отсутствии необходимых навыков и знаний.

БЫТЬ – этот этап, который требует от руководителя навыков и умений работать с ментальными ограничениями сотрудника. Выявляя в процессе движения к цели ограничивающие убеждения (например, «у меня ничего не получается», «времени не хватает», «все равно не получится», «другие отделы виноваты» и т.д.), уметь переводить ограничивающие убеждения в помогающие, при условии, что пункты ХОЧУ и МОГУ не пропущены.

Помогающие убеждения – это пере формулировка ограничивающих убеждений (например, «у меня получается», «времени достаточно», и т.д.) Именно на этом этапе, часто эффективность руководителя снижается, так как он начинает верить ограничивающим убеждениям своих сотрудников и с этого момента процесс руководства переходит из его рук в руки сотрудников, они начинают манипулировать руководителем используя эти ограничения. Да, бывают объективные обстоятельства, которые требуют других компетенций от руководителя – организовать процесс исполнения, исходя из тех объективных ограничений, которые не проявились на этапе планирования цели.

ДЕЛАТЬ – на этом этапе важно четко описать Желаемую Модель Поведения сотрудника, которая ведет к цели, и чтобы описание пунктов ЖМП одинаково понимали и сотрудник и руководитель. ЖМП описывается, используя СМАРТЕР, как алгоритм или я использую алгоритм

МАКСИДОЗ:

М – мотивация

А – амбиция

К – конкретика

С- согласованность с другими целями и задачами

И – измеримость

Д – достижимость

О – ограниченность во времени

З- зафиксировано на бумаге (на другом носителе)

В результате описанной ЖМП – вы имеете четкий, СОГЛАСОВАННЫЙ план действий, который ограничен сроками и конкретными измеримыми результатами.

ИМЕТЬ – это контрольный этап уровня ответственности, которую ИМЕЕТ сотрудник. Я выделяю 4 уровня ответственности:

- Зачем? (Ответственность за выбор направления цель)

- Что? (ответственность за описание количественных показателей цели)

- Как? (ответственность за выбор способов достижения цели)

- И чё? (ответственность за результат достижения цели)

Идеально, когда сотрудник берет ответственность с вопроса: Зачем? Когда проработан первый этап цикла «ХОЧУ», есть вероятность, что ответственность будет на этом уровне.

Сотрудник, готов брать ответственность за уровень: Что?, когда Вы вместе с ним формулируете основные количественные показатели (есть вовлеченность – есть ответственность)

Тот же принцип «вовлеченность – ответственность» работает и на уровне: Как?, т.е. сотрудник вместе с вами формулирует способы и методы достижения цели.

Когда, проработаны предыдущие уровни ответственности, ответственность за этап: И чё? является следствием. Но если сотрудник не был вовлечен в процесс формирования ответственностей за вопросы: «Зачем», «Что» и «Как», то, скорее всего, и ответственности за результат он тоже не возьмет.

Как Вы понимаете, первые четыре элемента в цикле: Хочу – Могу – Быть – Делать - Иметь, имеют основную задачу повысить уровень вовлеченности и, соответственно, ответственности сотрудника за процесс и результат своей деятельности.

Комментарии
Digital продажи и маркетинг

Пошаговая организация B2C продаж и онлайн-дистрибуции в вашем отеле для автоматизации процессов и увеличения прибыли

Подробнее
43 часа контента
41 видео урок
27 шаблонов
Самые популярные статьи месяца
Елизавета Тиминская: 19 лет в гостиничном бизнесе на позиции Финансового контролера (Операционного финансового директора) В течение 15 лет п...
Подробнее
Татьяна Кибирева: Президент Первого Клуба Профессионалов Гостеприимства – первого в России профессионального сообщества хаускиперов С 2007 г...
Подробнее
Почему в отельной индустрии нет конкуренции, как планировать свой бизнес в России на 25 лет вперёд и почему демократия подходит для управления к...
Подробнее
Корпоративная культура Корпоративная культура – вот инструмент, который обеспечит 100% отдачу каждого работника отеля. Существует два основны...
Подробнее