Как управлять расходами на персонал в период неопределенности?

В данной статье Елизавета Тиминская расскажет о том, как управлять тем, что невозможно измерить - о расходах на персонал.

 «Пессимист видит трудности в каждой возможности»

Уинстон Черчилль

Бизнес гостеприимства очень непростой и многофункциональный. В нем низкая доходность, присутствуют колебания объемов продаж, большие затраты на оплату труда, на привлечение персонала. Для того, чтобы оборудовать отель и выйти на заявленную звездность, требуются очень серьезные инвестиции. И дальше с периодичностью 5-9 лет мы должны делать ремонт, переоборудование номеров для того, чтобы отель соответствовал тому уровню и качеству, которые у нас с вами должны быть.

Это новое слово для нас, но крайне актуально для сегодняшнего дня. Он напрямую зависит от покупательной способности гостей. События, связанные с колебаниями в экономике — это возможности. Те возможности, которые сейчас есть у наших нынешних и будущих гостей; они говорят нам о том, что сейчас у каждого человека есть какой-то определённый такой пункт об экономии, как минимум об оптимизации.

И вот это ставит нас перед ситуациями, когда с одной стороны мы ничего не можем сделать, а с другой стороны мы понимаем, что надо все-таки переходить на правильный, хотя и подчас жесткий пересмотр финансовой стратегии. И вот я вам предлагаю посмотреть и применить на практике, хотя бы в тестовом режиме, новые инструменты учета и контроля расходов на оплату труда.

Попытки сокращения затрат

Когда я работала в отеле финансовым контролером, всегда возникала ситуация: данные, которые мы достигали, всегда не устраивали собственника. Это понятно, ведь всегда хочется максимизировать прибыль. И мало того, что мы ее должны максимизировать, мы должны ее еще удержать на том заявленном бюджетном размере, который хочет видеть собственник, который хочет видеть генеральный управляющий, который за операционный результат отвечает.

Мы делали все возможное: фиксировали штатное расписание, стимулировали сокращения, замораживали найм новых сотрудников (если это не было ключевой позицией), распределяли обязанности между оставшимися коллегами, отправляли в обязательные отпуска для того, чтобы не было бомбы неоплаченных отпусков и т.д. и т.п.

Но вот такое сокращение затрат и издержек и такая оптимизация расходов и затрат дает нам максимум 10-15% экономии на операционных и функциональных затратах. 

Графики рабочего времени

Можно и нужно контролировать графики рабочего времени. Как этот инструмент позволяет вам выходить из ситуации с проблемами с фондом оплаты труда?

Задумайтесь:

• Вы внимательно изучаете графики и согласуете сверхурочные работы?
• Сколько стоят сверхурочные работы вашему отелю за конкретный месяц?
• Вы можете посчитать по вашему модулю ЗУП (заработная плата управления персоналом)?
• Вы уверены, что в низкие сезоны, при неполной загрузке вам обязательно нужны переработки?
• Сколько месяцев или лет неиспользованных отпусков накопилось у ваших коллег, у ваших сотрудников? У вас есть такие данные, вы владеете такими данными? Сколько это стоит, если вдруг в один момент ваши сотрудники все хором решат пойти в отпуск?

Вы знаете сколько отпусков накопилось у каждого сотрудника вашего отдела? Ваша кадровая служба собирает такую информацию, дает вам на ознакомление? Почему процессы на работе организованны так, что отпуск становится бомбой замедленного действия для работодателя?

Представим пессимистический прогноз, когда в один прекрасный момент вы вынуждены сокращать сотрудников, потому что ситуация на рынке форс-мажорная. И в один прекрасный момент кому-то придется замораживать фонды оплаты труда и принимать непопулярные меры. Вы знаете, сколько вы должны будете им заплатить, если по трудовому законодательству это 2 оклада минимум и плюс неотгулянный отпуск?

Убийца производительности в отелях

Убийца производительности в отелях – это плохая организация. В сетевых отелях, как правило, организация работает как часы, но в несетевых иногда над этим еще следует серьезно поработать.

Часто бывает стимулирование сверхурочных со стороны персонала; присутствует неравномерность использования так называемых регулярных часов (т.е. часов, которые они должны по графику отработать с часами сверхурочными). Они находятся в тесной корреляционной зависимости. Подчас бывает дедовщина и несправедливое распределение участков работ: кто-то делает там номера сложные, кто-то делает номера попроще, кому-то достается public area. А часто бывает наличие любимчиков у руководителей административно-хозяйственных служб.

Иногда все упирается в неумение или нежелание пользоваться правильными техническими средствами: не хотят вникать наши горничные в технологии разведения моющих, инструкции не читают, а просто льют побольше, чтобы было почище.

И банально нет нормативов уборки: у кого-то 15, у кого-то 17, кого-то 19 номеров, все зависит от специфики, от высоты потолков, от сложности уборки и т.д. и т.п.

Система ежедневного учета и контроля

Очень важна для нас система ежедневного учета и контроля рабочего времени и расходов на оплату труда за каждый отработанный день. Обязательно обратите внимание на систему ежедневного учета и контроля рабочего времени. Попробуйте его применить хотя бы в тестовом режиме, на неделю: сделайте табличку в Экселе по горничным или официантам. Попробуйте встретиться со своими руководителями административно-хозяйственной службы и других подразделений, замотивируйте их определенным образом и поработайте по такой системе.

Что для этого нужно сделать? Если у вас есть бюджет, то у вас уже есть штатное расписание на год по позициям, по окладам, бюджет на год по всем типам доплат.

Вам требуется по-честному сделать график работ, в которых будет две колонки:

• запланировано
• сколько по факту отработали

Посмотрите данные за месяц по каждой позиции и по количеству дней в графике. Дальше попробуйте сделать таблицу. У каждого из ваших сотрудников есть штатный оклад и у вас есть ежедневный факт часов и сверхурочных. Это самый критический показатель. Вам надо будет от вашего супервайзера попросить ежедневный факт, сколько они реально проработали, и сколько они проработали по норме; регулярные часы; количество сверхурочных. И считайте нарастающий итог за месяц.

Задайте, пожалуйста, такие вопросы сами себе и вашим руководителям:

• И какая суть всей системы контроля, ежедневного контроля расходов на оплату труда?
• Вы вместе с вашими сотрудниками, с вашими руководителями делаете бюджет?
• Они в курсе результатов ежемесячных работы своего подразделения?
• Требуется ли дополнительно их обучать бюджетированию и помогать набить руку на самом важном инструменте финансового контроля?

Необходим коллективный труд по составлению бюджета. Вы уверены в том, что вы сможете работать так с командой и уже вместе анализировать эти вещи? Если нет, то этому надо обязательно учиться.

Как выжить при падении доходов?

В первую очередь мы должны обеспечить планирование денежных средств с учетом наличия необходимых сумм на даты выплат. Для этого нам необходимо составить бюджет кассовой наличности по операционной деятельности. И мы должны сосчитать потребность в оборотном капитале на основании нашего принятого бюджета, и сколько нам необходимо иметь неснижаемого остатка. Если нам с вами грозят кассовые разрывы, как мы будем управлять неснижаемым остатком, кто нам будет эти денежные средства добавлять, если банально нам не хватает на заработную плату.

Обязательно проверяем фрагментарные выплаты, внеплановые авансы, которые присутствуют в подразделениях, где линейный персонал сидит с кредитами.

Минимизируем неконтролируемые выплаты. Контролируем полностью каждую выплату. Это делает финансовый контролер, естественно, с знакомством о том, что получилось, руководителей и управляющих.

Засекитам время, которое курильщики проводят в курилке. Я не поленилась, и засекла среднее время: получилось от 10 до 12 минут: спуститься, покурить, поговорить, выдохнуть, подняться обратно. В среднем это 5-6 раз в день, бывает больше. Проверяла я после этого проверку переработок у курящих сотрудников, мы доплачивали некурящим, достаточно жестко проверяя.

И фактически отработанное время – это приведенная численность сотрудников к норме рабочих часов в месяц. Об этом я уже говорила: есть специальные отчеты, проверяйте, контролируете это с прошлым годом, соответствующим месяцем прошлого года. Такой готовый отчет тоже будет у вас, если вы примете решение. Это конечно здорово, и это действительно реально работающий практический инструмент.

Расходы на персонал

Хочу поделиться своим базовым кейсом-оптимизацей на оплату горничных. Он предусматривает такой суммированный опыт, который я видела как консультант, как сотрудник, сталкиваясь с реальными проблемами моих заказчиков.

Установлены ли минимальные и максимальные нормы уборки для горничных у вас? К этому относятся: количество номеров, сложность и технологичность уборки; обязательно должна быть оценка профессиональных навыков и опыта. И когда я делала специальные сводные таблицы, которые позволяли планировать прогнозно и бюджетно количество горничных по количеству загрузки номеров, я обязательно делала сокращенное количество номеров, которые подлежало убрать аутсорсингу, неподготовленным горничным. Естественно, они могли убрать сходу 15 или 20 номеров, предусмотренных для двухзвёздочного отеля, для отелей с небольшими номерами. Я ставила там процентов на 20 ниже, реально понимая те возможности, которые они могут сделать.

Планирование выхода горничных под загрузку отеля.

На самом деле это самая большая проблема. Горничные хотят работать много, и желательно, чтобы нагрузка у них была минимальная или средняя. А уж если убирать много, то пусть это будут сверхурочные. Планируйте на следующие дни: сегодня вы планируете на завтра, на послезавтра, у вас уже есть прогноз загрузки по вашей системе бронирования, но и планирования и фактического привлечения аутсорсинга тогда, когда это действительно требует.

По поводу аутсорсинга, здесь, конечно, ситуация очень неравномерная. В больших городах, в Москве, в Санкт-Петербурге очень много привлеченных сотрудников аутсорсинговых, клининговых компаний, которые изначально работают и делают свою работу хорошо, иначе они теряют бизнес. В регионах гораздо сложнее это сделать в силу объективных и субъективных причин: и других расценок, и других условий труда. Посмотрите там, где это возможно, там, где это требуется, там, где позволяют ваши конкретные условия вашего конкретного города вашего конкретного отеля.

Осторожно с оплатой по ежедневным сменам. Пример: в отеле работают привлеченные горничные, работники из южных республик, заинтересованные на зарабатывание денег, 6/1, за смену получают 1200 или 1300. И они выходят, вне зависимости от загруженности, - работают 6 рабочих дней. Решили сократить количество смен до 5 и увидели, что ситуация в худшую не изменилась.

Просчитайте, нужно ли вам такое количество сменных горничных, которые пришли, отработали, свои 1200 получили, и сколько это будет стоить, если вы экономите порядка 6, 7, 8 смен - десятка в месяц. И считайте фактически отработанное время горничных на ежедневной, еженедельной, ежемесячной основе и привязывайте это к загрузке.

Автор: Елизавета Тиминская

Также Елизавета ведет наш курс "Финансы и учет для вашего отеля". Подробнее о курсе по ссылке: https://hotel-academy.biz/program/finans_kur