Алексис Делярофф, Accor Hotels: Отель – это миллион маленьких вещей, и, если ты их не правильно сложишь, что-то обязательно не сработает

Accor Hotels – международная компания, которая входит в пятёрку крупнейших гостиничных империй мира с годовым оборотом 18 млрд.  В России она занимает третье место с 47 отелями на территории нашей страны. Её генеральный директор, Алексис Делярофф, возглавляет российскую компанию вот уже 14 лет. Как ему удалось привести Accor Hotels к столь впечатляющим результатам и, что он планирует делать, чтобы и дальше оставаться лидером российского рынка, Алексис рассказал в интервью YouTube-каналу «На страже отелей».

Мы будем развивать всемирно известные бренды, на которые люди опираются при выборе отеля

- 109 стран, более 4,500 отелей, более 700,000 номеров, есть ли предел экспансии Accor Hotels в мире?

- Во-первых, когда ты ведёшь переговоры с крупными игроками в цифровом мире, размер имеет значение. Во-вторых, рост туризма очень быстрый и нам надо успевать строить отели и открывать новые маршруты для наших гостей. Мы видим, что сейчас в мире идет консолидация игроков.  Если раньше у тебя было 3000-4000 отелей, и ты считался крупным игроком, то сегодня мы видим, как Marriott поглотил Sheraton, как мы выкупили в конце концов FairmontGroup, как растут китайцы, как некоторые индийские стартапы создают за несколько лет некие общества из более чем 10000 отелей. Поэтому только вперёд, только расти. Наша система роста через договоры франшизы и договоры управления прекрасно к этому приспособлена.

- У Accor сейчас 38 брендов. Зачем нужно такое большое количество?

- Из этих 38, наверное, мы будем развивать в мировом масштабе 12-15. Очень много брендов, которые мы выкупили недавно, являются региональными. Если взять гостиницы Формулы 1, то они развиваются чисто на территории Франции и Южной Африки.

- Экспансия не предполагается в другие страны?

- Нет. Региональные бренды остаются региональными. Мы будем развивать всемирно известные бренды, на которые люди опираются при выборе отеля. К ним относятся: Fairmont,SofitelNovotelMercure, семья Ibis. Это те отели, которые по масштабу будут тиражироваться по всему миру. 

Мы стремимся быть первыми на том рынке, на котором работаем

- Сейчас всем интересен китайский рынок, на котором появляются очень много местных игроков. Какая там у вас стратегия развития?

- Во-первых, надо понять, что мы являемся партнёрами одного из крупнейших китайских конгломератов – Huazhu.  Они владеют частью наших акций, и мы в свою очередь у них выкупили часть. У них даже есть мастер-франшиза на развитие наших брендов низкого и среднего сегментов. Во-вторых, один из наших самых крупных акционеров – Jinjiang. Это огромный конгломерат, который развивает свои бренды не только в Китае, но и по всему миру.  Но надо понимать, что у них абсолютно другой подход, и основное развитие заключается именно в Китае. Они открывают более 300 отелей в год. Таких масштабов никто не сможет достичь. Это абсолютно другой мир. 

- По какой модели вы развиваете свой бизнес в мире? Какие пропорции управления и франчайзинга? 

- 70 % в мировом масштабе это управление, 30% - договор франшизы. Люксовые бренды – только управление, эконом – франшиза. 

- Ваше развитие будет преимущественно на Европе?

- Мы стремимся быть первыми на том рынке, на котором работаем. Мы первые на Ближнем Востоке и в Африке, мы первые в Азии и тихоокеанском регионе, мы первые в Южной Америке. Но фактически у нас нет присутствия в Северной Америке. Стоимость входа туда, если мы массивно хотим зайти –несоизмеримо дорого. Для этого нам пришлось бы купить какой-то мощнейший бренд. Было принято решение этого не делать и заходить на рынок Северной Америки через какие-то точечные закупки. 

- Два года назад Accor Hotels купила канадскую компанию, которая владеет брендами RafflesFairmontSwissotel. Это нужно было, чтобы войти на американский рынок?

- Было две причины. Во-первых, Accor всегда был слаб в люксовом сегменте.

- А бренд Sofitel?

- Он единственный. С ним мы проделали огромную работу – очистили сеть от плохих отелей. Восприятие у инвесторов и у клиентов не всегда было на уровне, на котором реально был Sofitel. Поэтому выкуп FairmontRafflesSwissotel - это был очень хороший шаг, чтобы нас позиционировать как игрока в люксовом сегменте и на рынке в США и в Северной Америке.

- С таким портфолио отелей нет ли конфликта интересов? Например, не конкурируют ли Fairmont и Sofitel на каких-то рынках?

- У них примерно одинаковый уровень, но есть города, в которых Sofitel не будет воспринят как бренд, а Fairmont наоборот. Это зависит от географической составляющей. Второй момент – Fairmont иногда подписывается как определённый эксклюзив, и мы видим, что он очень хорошо загружается. Дальше мы думаем, что можно сделать ещё. Если есть запрос на люксовые бренды, мы уже не можем открыть Fairmont, поэтому предлагаем нашим партнёрам Sofitel, который будет привлекать на себя более европейскую клиентуру. 

- Зачем нужно было партнёрство с Rixos?

- Это абсолютное дополнение к портфолио Accor. Мы не работали фактически в resort-бизнесе. Если ты скажешь в Восточной Европе - «поехали в Sofitel Hurghada или RixosHurghada», я гарантирую, что народ выберет второй вариант. Этот бренд сумел создать мощнейший имидж, который хорошо работает. Если инвестор хочет построить хороший resort, то нужно работать с Rixos.

Я не уеду из России пока не открою Raffles

- Я знаю, что Ваша мечта – привести бренд Raffles в Россию. Она близка к осуществлению?

- Мечты всегда сбываются.

- Вы можете подтвердить, что отель на Варварке в Москве рассматривается в качестве Raffles?

- Мы рассматриваем два отеля Raffles в России. Это всё, что я могу сказать на данном этапе. Но я не уеду из этой страны пока не открою Raffles.

Следующий большой ‘черный лебедь’, который придёт на рынок, – это Google и Amazon

- Можете назвать 2-3 тренда, которые в ближайшее время поменяют эту индустрию?

- Очень сложно сказать, потому что индустрия туризма и гостеприимства подверглась самым большим изменениям через электронный бизнес. 10-15 лет назад Booking.com ещё не было. Я думаю, что следующий ‘черный лебедь’, который придёт на рынок – это Google и Amazon. У них огромное количество данных о преференциях гостей. Это мощнейшее орудие, которое в какой-то момент они будут использовать, поэтому каким будет этот тренд, мне сложно сказать.

- Но это в области дистрибуции или в области клиентских предпочтений?

- Я бы назвал это так – «Кто будет владеть гостем?!». Это ты – отельер, или это Google, а отель станет неким фактическим ресурсом?

- Вы не чувствуете конкуренцию с Booking или Google

- С Booking мы должны работать. Просто надо понять, что он никогда не видит гостя, который бронирует через отель. 

- А если они сделают сеть отелей под брендом Booking.com? Мощный канал продаж есть, программа лояльности – тоже.

- Удачи им. Но я думаю, они понимают, что когда ты начинаешь работать, как они, создаёшь такую империю, в которой у тебя нет недвижимости, где у тебя капитализация больше, чем у Accor, зачем тебе заходить в гостиничный бизнес, тем более если есть люди, которые этим занимаются. Поэтому очень маловероятно, что они войдут в этот бизнес. Они создали систему лояльности, они стараются заходить в b2b бизнес. Это определённый риск для гостиничных сетей, потому что они работают на b2c, а b2b, сами знаете, это основа нашего бизнеса. Если они сумеют сломать систему в их пользу, тогда для гостиничных сетей это будет тяжелый момент. 

Отель - это элемент инфраструктуры города

- Вы говорили, что в России в гостиничном бизнесе деньги можно зарабатывать только в Москве и Санкт-Петербурге. По-прежнему так считаете?

- Региональные отели больше не будут окупаться за 8 лет. Это будет происходит за 15. Для России такую окупаемость можно назвать не очень востребованной. Поэтому, когда мы смотрим какие проекты к нам приходят, мы видим, что в основном это именно Москва и Питер. Тем не менее либо в этом, либо в следующем году мы откроем отель в Благовещенске. Также мы подписали договор по развитию отелей на Камчатке и в Иркутске. Скажу так - надежда умирает последней. Всё-таки отель - это элемент инфраструктуры города, и для некоторых инвесторов важно, чтобы качественные отели международного уровня позволили поставить этот город на карте мира бизнеса.

- В России порядка 47 ваших отелей. Что будет открываться в ближайшее время?

- Подписанных, проектируемых и строящихся более 25 отелей только в России. Это на ближайшие 3-4 года.

Мы хотим сделать пробный шаг в работе с поставщиками в Москве

- Поговорим о преимуществах компании. Какие дополнительные специальные соглашения или условия вы получаете для своих отелей?

- У нас очень хорошие условия по комиссионным вознаграждениям.

  - Примерно какая разница по сравнению с независимыми отелями?

 - В 2 раза ниже. Если средний отель платит 20-25%, то мы платим 10-12%.

- Есть ли у вас преимущества в работе с поставщиками в России?

 - На данном этапе мы не развили это направление. Я не уверен, что это будет востребовано нашими партнёрами, но попытка не пытка, и мы хотим сделать в Москве этот пробный шаг и посмотреть насколько это будет востребовано и как будет работать. 

  - Какой процент бизнеса вы, как корпорация, даёте своим российским отелям?

 - Это очень сильно зависит от региона, от города и даже от страны. В среднем мы контролируем 60-70% продаж всех отелей в мире. 

«Когда я начал искать работу, то пообещал себе две вещи – никогда не работать на себя и никогда не работать на Accor. В тот момент должности и отели, которые предлагали для работы во Франции, были мне не интересны. Я познакомился с генеральным менеджером Novotel в Шереметьево, который предложил интересную для меня работу во втором Novotel в Москве»

Отель – это миллион маленьких вещей, и, если ты их не правильно сложишь, то что-то обязательно не сработает

- Почему уже 13 лет Вы работаете не в отеле и не ездите по миру, сменяя их, как генеральный менеджер, а выбираете корпоративную сторону?

 - Моя первая должность в отельном бизнесе -заместитель генерального менеджера. До этого я работал официантом в ресторанах. Мне ужасно нравится встречаться и общаться с клиентами. Но в какой-то момент я понял, что не смогу всю жизнь быть генеральным менеджером, и надо попробовать себя в другом амплуа. Я открылся с этим желанием своему боссу, и он сказал, что они планируют открывать офис, и он хочет, чтобы я возглавил операционный отдел.

- Какую поддержку вы как российский офис даёте своим отелям?

  - Во-первых, когда управляешь отелями, ты подписываешь договорно-техническое сопровождение, если это новый отель. Это делается для того, чтобы при строительстве мы убедились в том, что стандарты правильно исполняются. Безусловно, и мы со своей стороны даём какие-то рекомендации. Также каждый месяц мы просматриваем результаты отелей: расходы, выручку, структуру у этой выручки. Надо понимать, что отель – это миллион маленьких вещей, и, если ты их не правильно сложишь, то что-то обязательно не сработает. 

- Российские собственники известны тем, что они часто вмешиваются в жизнь отелей: спрашивают, что происходит, хотят лично участвовать в процессах. Вы научились работать с ними? 

- Могу сказать, что это по-прежнему сложно. У каждого собственника своё видение. Но самые трудные моменты приходятся на первые полтора-два года работы, потому что мы присматриваемся друг к другу. И, конечно, очень редко бывает так, что когда ты открываешь отель, он сразу заполняется и приносит выручку, которую заложил себе в голову собственник.  

Тех, кто реально готов работать в других странах, не так уж много

- В России реально дойти до генерального менеджера отеля?

- Много примеров. У меня в голове таких два. Есть две сотрудницы – Ада Егорова, которая начала со мной работать в 2002 году в Novotel и доросла до GM люксового отеля в Санкт-Петербурге. Вторая девушка – Ирина Начарова. Она является генеральным менеджером MercureArbat и Mercure Baumanskaya. Ирина пришла ко мне работать из Novotel Шереметьево и начинала с ресепшена, - доросла до генерального менеджера.

- Есть ли в Accor Hotels возможность для российского менеджера работать в других странах?

- Лишь бы было желание, а мы обязательно поможем. У нас была девушка, которая трудилась в электронной коммерции, а позже перешла работать в Париж.  На самом деле тех, кто реально хочет этого и готов сделать этот шаг, не так уж много.

- Правда ли, что в Accor Hotels существует комитет молодых талантов до 35 лет, на которых компания делает ставки и развивает? В чём заключается это развитие, и какие задачи вы преследуете?  

- Наш президент, Себастьян Базен, установил, что все решения, которые будут приниматься в рамках совета директоров, будут параллельно рассматриваться молодыми людьми на предмет того, насколько эти решения актуальны для молодёжи и последующих поколений.

Маленькие отели вероятнее всего останутся не брендированными

- Вы по каким-то проектам конкурируете с российскими управляющими компаниями?

- Когда вопрос стоит только о стоимости управления, когда собственник смотрит сколько он платит, то да. Если же собственник задумывается не только о стоимости, но и о сути, то нет.

- Если сравнивать управление российской управляющей компанией и международной компанией с использованием российского потенциала, то в чём здесь отличие?

- У международных компаний есть система, которая уже проверена. В российских же очень часто те, кто создал управляющие компании – это бывшие оперативники, работающие в отеле. У них нет глубины финансовых ресурсов. Они должны быстро заработать деньги, поэтому хватаются за большое количество проектов. Все больше и больше собственников хотят работать по франшизе, но не хотят отдавать и бренд и правление в одни и те же руки. 

- По разным оценкам порядка 90% рынка – это независимые отели. Как лично Вы видите развитие рынка независимых отелей?

- Многие из этих отелей состоят из 20-40 номеров. Рентабельность для крупного международного игрока на 30-40 номеров недостаточна. И каждый себе ставит цель зарабатывать деньги. Но соотношение головной боли и управление отелем на 30-40 номеров и выручкой, которую он приносит – неправильное. И расходы, которые мы несём, управляя брендом в этом отеле, очень часто не покрываются вознаграждениями. Поэтому маленькие отели вероятнее всего останутся не брендированными. А крупные отели, если собственники готовы, будут потихоньку переходить под бренд. Но это займет очень много времени. 

В России люди стараются – это главное отличие от Европы

- В 98 году Вы открывали Holiday Inn Vinogradovo, а значит, в России Вы более 20 лет. Что Вы поняли о российском бизнесе за эти годы?

- Я понял, что ты работаешь здесь по понятиям, а не только по контракту. Надо постоянно договариваться, объяснять, держать личную связь с инвестором. Первые договоры не были отточены на нашу российскую действительность, поэтому мы понемногу всё это улучшили. На данном этапе в России я проработал больше, чем в Европе.

- Есть какое-то отличие от Европы с точки зрения работы с россиянами?

- Здесь люди стараются. В Европе, если остаёшься без работы, то ты получаешь пособие.  Ещё у россиян другой подход. Люди больше хотят работать и стараются, когда они вовлечены. Если смотреть в среднем вовлечённость наших сотрудников, то это сильно отличается, от того, что происходит в Европе. Там этот показатель намного меньше. 

«Я никогда не думал, что буду в этом работать. Для моих родителей обслуживание – это было не достойно. Но это моя жизнь, и я сам выбрал себе путь»

Самое важное – любить людей и не бояться рисковать

- Какие качества Вам помогли достичь тех высот, которые Вы достигли в этом бизнесе?

- Здесь есть доля везения. Мне кажется ты работаешь не только для компании, а в основном для какого-то человека. Всегда должен быть полководец. Тебе он должен нравится, ты должен получать удовольствие от общения с ним, он должен доверять тебе, а ты ему. У меня подобное происходило два раза в жизни. Я думаю, эти люди были для меня ключевыми. Они помогли мне осознать, что я могу любить людей. На данный момент у меня полная гармония. Мне кажется самое важное – любить людей и не бояться рисковать.

- В одном из интервью Вы сказали, что к 2025 году вы хотели бы выйти на пенсию. Планы не изменились?

- Поживём- увидим. 

- Что будете делать, когда это случится?

- Я бы хотел заниматься какой-то общественной деятельностью. Мне очень нравится идея воссоздания древних деревянных храмов или даже каменных. Я считаю, что таким образом воссоздаётся история России. Заняться этим мне было бы интересно и приятно.

Интервью записал Алексей Волов, YouTube-канал "На страже отелей" / Hotel Business Academy

 

Комментарии
Отдел продаж под ключ

Пошаговая настройка функции продаж в вашем отеле, обеспечивающая рост продаж минимум на 30%

Подробнее
14 часов контента
49 видео уроков
28 шаблонов
Самые популярные статьи месяца
Роман Еремян, руководитель центра стратегических разработок союза "Туризма и гостеприимства" об общественных организациях в туризме, взаимодейст...
Подробнее
  - Алексей, расскажите, пожалуйста, что у вас сейчас происходит: повлияли ли на вас последние события и в какой степени?   - Ситуация меняется...
Подробнее
«ЧИСТОТА – ЗАЛОГ ЗДОРОВЬЯ» русская поговорка По статистике обратной связи с потребителями (отзывы клиентов), чистота играет куда большее з...
Подробнее
- Алексей, давай сначала поговорим об отелях сети Cronwell Hotels & Resorts – какова сейчас ситуация в сети? - Наши пансионаты и загородные...
Подробнее