Сергей Бадмаев – крупный бизнесмен, владеющий более 30 компаниями в разных отраслях бизнеса: девелопмент, ритейл. Является вице-президентом группы компаний «Ташир» и управляющим партнёром УК SK Hotel Management, владеет городским отелем в г. Калуга. В рамках Hotel Business Forum 2019 Сергей рассказал о комиссиях ОТА (онлайн тревел агентство – прим.ред.) и управляющих компаниях, а также о развитии гостиничного бизнеса в России.
- Сколько компаний на данный момент входит в ГК «Ташир»?
- 27 компаний.
- Что это за компании? И с чего вообще всё начиналось?
- Это разные секторы. Расскажу свою историю развития как предпринимателя. Я начинал с ритейла, с дистрибуции. Это были контракты с различными западными компаниями. Далее пошла розничная торговля, потом строительство, которое начиналось с магазинов. Потом строительство превратилось в девелопмент и я начал работать в ГК «Ташир»: построил несколько торговых центров, бизнес-центров, гостиниц и других объектов. По мере своего развития в бизнесе я становился владельцем или совладельцем ряда компаний, проекты которых инициировал или создавал сам.
- У вас был собственный бизнес - отель «Калуга», из которого вы вышли.
- Я не вышел. Когда я работал в ГК «Ташир», у меня возник конфликт интересов. Я являлся владельцем и одновременно управлял отелями компании. Поэтому принял решение продать половину этого отеля в компанию по себестоимости для того, чтобы не было этого конфликта.
- Давайте начнём с управляющих компаний.
- Приход в гостиничный бизнес, чаще всего - это эмоциональная покупка. Это вариант определения статуса владельца компании или финансирующей структуры, потому что в определённых регионах иметь отель, иметь брендированный отель или лучший отель - играет большую роль. Поэтому в основном туда приходят люди, у которых есть средства, чтобы построить отель, и я не согласен, что они не готовы работать за 3-5 %. Просто они сами не знают за сколько будут работать, когда принимают решение строить отель. В процессе они узнают, что их ждёт, но поверьте - прогнозы управляющих компаний и бизнес-планы не всегда соответствуют действительности. В любом случае им необходимо продавать свои услуги. Если вы имеете достаточно средств и хотите построить большие и хорошие отели, то за вас будет борьба, борьба за деньги. Надо уметь продавать себя. Поэтому управляющие компании правильно действуют. Но если говорить об иностранных управляющих компаниях, то не так уж много отелей под брендами работает в России.
- Почему это происходит?
- В первую очередь потому, что они, оценивая какие-то риски, не инвестируют самостоятельно. Можно по пальцам пересчитать объекты, принадлежащие непосредственно международным гостиничным сетям или взятые в аренду. В России это в основном союз эмоциональной покупки богатой компании или богатого бизнесмена и опытного продавца и владельца сакральных знаний о том, как вести гостиничный бизнес. Говоря об управляющих компаниях и о том, какова их функция в России и стоит ли им платить столько, надо понимать, что это достаточно серьёзный вопрос, на который каждый, кто хочет инвестировать, должен дать себе ответ. Если говорить про нас, то поскольку у нашей компании и у меня в частности есть опыт в различных сегментах, широта спектра позволяет увидеть где и почему нам требуется помощь управляющих компаний и готовы ли мы платить им большие платежи.
Когда вы заключаете союз с управляющей компанией, то вы получаете от неё знания, которыми должны владеть, чтобы оперировать отелем.
Ведь персонал находится на вашем балансе. Компания даёт не так уж много. Она может дать бренд, доступ к внутренней системе бронирования, она даёт пакет знаний, технические требования к отелю. В общем это некий продукт, который каждый из нас хотел бы получить как образование за конечную фиксированную плату. А заключая контракт на управление, мы платим за это знание 20-25 лет. Это первый вопрос, который должен, наверное, стоять перед всеми, кто рискнул, захотел или мечтал инвестировать в гостиничный бизнес. Если я, как предприниматель, который не полностью погружён в управление и в операционный менеджмент в гостиничном бизнесе, принимаю решение инвестировать, то я принимаю решение о размещении денежных средств. Это не должна быть эмоциональная покупка. Я просто имею свободные средства и поддержку банка и думаю, каким образом их сохранить и приумножить. И если мы говорим о развитом рынке, где глубина банковского кредитования 15-20 лет и ставка 3-4%, то мне, как неспециалисту, очень выгоден союз с управляющей компанией, которая позволит сформировать правильный бизнес-план, определить какие средства нужны для инвестирования, поможет получить кредит в банке. Для союза инвестора с холодной головой и управляющей компании реально очень мало шансов. Поэтому у нас не так много брендированных отелей, но я считаю, что это правильно.
Мы должны как можно больше развивать самостоятельные школы обучения персонала.
Я убеждён, что купить качественные кадры для маленького регионального отеля - это совершенно недоступная сделка. Кадры надо воспитывать. На это должно быть направлено сообщество, правительство, чаяние собственников и желание самосовершенствоваться у сотрудников.
- Получается всё-таки нужно избавляться от управляющей компании?
- В России это точно надо делать. Не стоит принимать такое решение только потому, что вы не знаете, как сделать отель. Это не стоит того. Есть масса других инструментов, чтобы получить качественные консультации, разработать бизнес-планы и купить временный персонал.
- Сколько времени на это уходит?
- Сколько строится отель, столько времени нужно корректировать его строительство. Для того, чтобы начать строить отель, нужно найти средства. Чтобы их найти, надо разработать бизнес- план и принять решение о том, что ты точно будешь это делать. Получается инвестиционный цикл примерно 3 года.
- По вашему мнению, как должна развиваться гостиничная индустрия в России?
- Бурно. В России большое количество уникальных исторических и природных достопримечательностей, которые рождают огромные потоки в мире.
То, чем владеет наша страна - это мощнейший драйвер, который может позволить в ближайшей перспективе развиваться гостиничному и инфраструктурному бизнесу.
Просто надо вселить в людей уверенность. Нам нужна стабильность. Но в первую очередь мы должны идти за страной. Именно она должна сформировать этот драйвер. Необходимо принимать инфраструктурные решения на уровне государства. И, конечно, все мечтают о налоговых послаблениях. Очень хотелось бы, чтобы законодатель подумал о льготах для туристического бизнеса.
- Что делать с отечественной инфраструктурой?
- Мы ищем драйверы роста. Но реальными драйверами роста является внимание к развитию инфраструктуры как таковой. То есть можно сделать великолепные промо-акции, нанять лучших PR-менеджеров, но если в каком-то городе плохие дороги, плохая бизнес-атмосфера, власть не реагирует на потребности бизнеса, то в данном случае ничего не поможет.
- Через 3 года будет 30 лет вашей предпринимательской карьере. Давайте немного заглянем в будущее. Каким, по вашему мнению, будет бизнес в России к 2023 году?
- Очевидно, что чудес не бывает. В России есть не совсем правильная традиция - требовать немедленных результатов. Изменения в бизнес-инфраструктуре страны не могут произойти к какому-то определённому году. Это длительный процесс. И мы страдаем тем, что каждый новый менеджмент, на уровне государственной власти или коммерческих компаний, хочет в свой краткий срок контракта обязательно добиться какого-то успеха. Но, на самом деле, добиться показательного успеха - не значит закрепить его. Не нужно стремиться показывать результат для галочки и только для того, чтобы продемонстрировать прогресс. Прогресс - это крайне длительная процедура. Поэтому к 2023 году я, конечно, мечтаю, что мы сдвинемся в направлении повышения качества нашей инвестиционной среды. Это очень важно. В России для этого достаточно средств, огромное количество природных ресурсов, много богатых людей. Нам надо, чтобы они инвестировали как можно больше во все сферы, включая туризм. И для этого нужна уверенность. Я надеюсь, что через три года мы начнём обретать уверенность в завтрашнем дне.
- Какие отельные проекты будет развивать «Ташир» к этому времени?
- Я могу сказать, что пока мы не инвестируем в строительство новых гостиниц, потому что экономика - это бизнес сообщающихся сосудов. Если мы имеем средства, которые можем направить в какой-то проект, где окупаемость, ликвидность и предсказуемость выше, то с холодной головой мы всё равно принимаем решения в пользу другого проекта.
- Насколько мне известно, комиссия ОТА - это когда клиент заказывает что-то через Booking.com, а отель платит примерно 18%. Если говорить о большой сети, то получается огромная сумма, которую теряет отель.
- Это может быть 15-25%. Всё зависит какой оператор. Насчёт большой сети - она платит несколько меньше, но в любом случае это получается огромная сумма посреднику, который фактически не создаёт продукт, который потребляет гость. Отель вынужден отдавать значительную часть своей маржи.
- Как тогда избавиться от комиссии ОТА?
- Учитывая то, что рынок недостаточно развит, это позволяет посредникам и онлайн тревел агентствам занимать такую значительную долю на нашем рынке. Не везде такая ситуация. Все, кто работает в гостиничном бизнесе, понимают, что рынок близится к монополизации. Ситуация довольно тяжёлая. У крупных отелей есть возможность использовать огромное количество инструментов для продвижения продаж через собственный сайт, для маркетинга, поскольку у них большой номерной фонд, большие обороты, значительные возможности расширить своё штатное расписание. Но, к сожалению, основная часть гостиничного фонда в нашей стране в любом случае состоит из малых отелей. Там ситуация иная - отсутствуют возможности финансирования, привлечения качественных специалистов, нет мощных PR-программ. В этой ситуации
ОТА - один из главных каналов, который может позволить существовать маленькому отелю.
Вообще ОТА - это такой огромный «забор» между отельерами и потребителями, через который некоторые перепрыгивают. Мы пытаемся ломать или опускать этот «забор» с помощью различных инструментов. По 2-3 гостя просачиваются всё-таки к нам, минуя ОТА и посредников. На мой взгляд, в России сложилась критическая ситуация, потому что развитый европейский бизнес с отработанными технологиями, оптом, средствами пришёл в нашу страну, как Колумб к дикарям с бусами. Он пришёл фактически на пустой рынок. Я выражаю своё уважение Booking.com и другим за то, как они делают свою работу и считаю их работу примером. Но это не значит, что мы должны их покупать. На сегодняшний день этот «забор» не даёт нам дёшево контактировать с нашим клиентом. Цена контакта огромна. Каждый день мы платим Booking.com за то, чтобы они рекламировали себя в нашем городе и может быть даже с названием нашего отеля. То есть в цене комиссии заложен не только Booking.com и не только тот сервис, который по набору фильтров позволяет клиенту в интернете найти какое-то средство размещения, туда заложено космическое финансирование размещения рекламы. И это всё оплатили мы с вами. Мы заплатили за рекламу Booking.com.
- Даёт ли он какой-то продукт?
- Продукт делает отельер. Коммуникации возникают между гостем и отелем. Booking.com - это маркетплейс, поисковая система, информация, размещённая в интернете. Но качественной постановкой вопроса они вынуждают нас предоставлять свои возможности для продвижения их бизнеса, и мы платим больше миллиарда долларов в год за их рекламу. Практически 100% средств размещения вынуждены присутствовать на этой площадке, чтобы иметь продажи. Скажу так,
ОТА нужны, потому что они делают огромную работу, это самый короткий путь между отелем и клиентом.
Но какова цена этого пути и должна ли она быть 25%?! На мой взгляд, такого быть не должно.
- Я, как пользователь, других способов бронирования просто не знаю. Если вы предложите какую-то альтернативу, то я с удовольствием выслушаю.
- Альтернатив достаточно много. И они все похожи друг на друга. Все копируют первого, который является ориентиром. Принципы работы те же - суперкомиссии, огромные платежи для отельера и для того, кто создаёт продукт. Пользователь ведь выбирает удобство.
- Каким образом можно избавиться от больших комиссий?
- Конечно, это кооперация. Коммерческих путей нет. Если я захочу сделать новый продукт, заложу в него свою прибыль и буду его продвигать, и вы мне поверите и пойдёте со мной, всё равно вы мне заплатите те же самые деньги. Потому что я должен буду конкурировать, вкладывать в рекламу, разрабатывать новые технологии. Поэтому именно кооперация – это единственный нормальный путь. Должна быть реальная платформа. Союз на технологической платформе возможен. Это, конечно, не сразу. Однако союз - это не коммерческий проект. Мы можем владеть этим союзом. Он не будет ни на кого работать, там не будет надбавок и странных переплат. То есть путь есть, и он не единственный.
- Какие новые инструменты в цифровом интеллектуальном варианте могут перебить Booking.com, Google и другие платформы?
- В первую очередь это управление каналами продаж. То есть, когда мы понимаем, кто к нам приехал, откуда он и как с ним коммуницировать. Довольно много решений уже существуют.
Главный инструмент для отельера – это анализ канала продаж.
Только он позволяет постепенно отходить от «забора», который построило между нами и клиентами ОТА.
- Как выйти на международный рынок, чтобы отель видели, например, не через Booking.com, а непосредственно через собственную платформу, где комиссия будет значительно ниже?
- Есть самый главный смысловой разрыв - вы смотрите не в ту область. Обратите внимание на важный момент - нам нужно объединение. Никто не должен никому делать бизнес. Когда я говорю о новых технологических платформах, я имею в виду не то, что кто-то создаст бизнес, в который мы вместе придём вместо Booking.com. Я говорю о тех, кто сможет предлагать социальные платформы. Здесь важно, чтобы был качественный инструмент.
Интервью - Дмитрий Кузеняткин, редактор текста - Мария Борисова.
