Как превратить расходы на зарплату в инвестиции? Отвечает Алексей Кислов, генеральный директор консалтинговой компании RESTTEAM.
Часто ресторан открывается человеком, у которого есть деньги, есть опыт в управлении бизнесом или предприятием, так же большой опыт получения всяческих услуг, в том числе и услуг питания, но нет опыта в организации услуг питания.
В связи с этим сотрудники, пользуясь этим пробелом у собственника, навязывают ему неправильные решения, что приводит к упадку ресторана или как минимум к тому, что ресторан не приносит прибыли.
В этой статье нам бы хотелось обсудить важный для собственников/владельцев ресторанного бизнеса момент, а именно как правильно платить сотрудникам за работу.
Основная фундаментальная ошибка в работе с персоналом:
Отношение к тем, кто приносит выручку, как к РАБотникам, хотя их называют СО ТРУДниками.
В чём это выражается? Как всегда всё просто: просто ваши, как собственника, цели не сходятся с целями сотрудников. Вы хотите что бы они больше работали и при этом получали меньшую зарплату. Они же в свою очередь наоборот, хотят меньше работать и больше получать. Если нет возможности заработать больше, то они хотят сэкономить максимум сил и энергии, ничего не делая, потому что фактически получают деньги за сам выход на работу. Ведь сотрудник, чаще всего, ПОЛУЧ(ка)ает зарплату по часам, по дням, по месяцам (окладная система и почасовая оплата).
В некоторых заведениях собственников успокаивают тем, что к окладу рядовые должности получают ещё и %. И по мнению управляющих и менеджеров именно % должен мотивировать сотрудников хорошо выполнять свою работу. Вот только управляющие и менеджеры сильно ошибаются. Проценты либо мотивируют сотрудников на продажу самых дорогих блюд и создание искусственного стоп-листа, либо в принципе не мотивируют что-либо продавать. А зачем? Гости придут, что-нибудь закажут, официант в любом случае свой процент получит, даже если ничего не будет советовать.
Если бы не чаевые, что распространено в нашем бизнесе, то все рестораны бы были как в СССР: типа "заказывайте" и "ешьте что дали", хотя и сейчас такие встречаются не редко, особенно если официант не уверен в размере чаевых!
Зоны ответственности персонала
Что же делать? Да всё просто!
Необходимо обеспечить сотрудникам возможность зарабатывать больше, если они добиваются целей необходимых бизнесу, то есть собственнику.
А именно:
- Управляющий должен приносить, а не показывать прибыль
- Администраторы должны быть уверены, что все гости, уходящие из ресторана, остались довольны
- Шеф повар отвечает за то, что ВСЕ блюда из меню продаются
- Су-Шеф отвечает за то, что нет стоп листа и соблюдается технология
- Бармен отвечает за то, что нет стоп листа в баре, соблюдаются технологии и время приготовления напитков + за ассортимент (но это зависит от ресторана)
- Официант отвечает за продажи (но только за те блюда, которые сами не продаются)
- Повар отвечает за время и соблюдение технологии приготовления блюд
- Управляющий - % от прибыли, или ставка от количества гостей
- Администратор – ставка от количества гостей
- Шеф-повар – ставка от количества блюд или от количества гостей (а может и то и другое вместе)
- Су-шеф – ставка от количества блюд
- Повар – ставка от количества приготовленных и проданных блюд
- Бармен – ставка от количества приготовленных и проданных напитков
- Официант – ставка от количества персонально проданных блюд и напитков, которые надо продавать
Что происходит, когда цели ваши не сходятся с целями ваших сотрудников? Вам приходится нанимать на работу больше контролёров (людей или систем), прямо как РАБовладельцу, чтобы следить, что все РАБотники за свою плошку риса, делают то, что нужно вам. К ним, контролёрам, относятся и тайные покупатели и ваши друзья, но опять же не факт, что их цели будут совпадать с вашими, и понеслась спираль.
В качестве примера, можем привести один из проектов внедрения эффективных систем управления в сети ресторанов.
В одной из ресторанных сетей (в регионе с очень высокой текучкой персонала в заведениях питания), наша компания внедрила систему сдельной оплаты труда и конкурентных зарплат. Итогом этой работы стала ОЧЕРЕДЬ из кандидатов на рядовые позиции в эту сеть. Особенно большая очередь получилась из кандидатов на поваров. При этом практически все пробелы с персоналом исчезли: потребность в поиске сотрудников, необходимость мотивировать сотрудников и заставлять их обучаться. Повысилось качество работы, соблюдение дисциплинарной политики, необходимость проводить аттестации и т.п. Появилась возможность сократить значительные расходы как на персонал в принципе, так и на содержание целого отдела по работе с персоналом (кроме кадрового делопроизводителя). Но главное, собственник сети полностью избавился от постоянных проблем с нехваткой персонала!
Автор: Алексей Кислов, генеральный директор консалтинговой компании RESTTEAM
