Миссия выполнима, или как сформулировать миссию отеля

В данной статье Алексей Волов хотел бы поделиться с вами опытом того, как он создавал корпоративную культуру в своем отеле. На тот момент, когда они задумались об этом, у них не было готового алгоритма. И они не читали специальной литературы о том, как ее выстраивать. 

Конечно, было определенное понимание, наработанное в других компаниях, в частности в InterContinental Hotels Group. У них корпоративная культура существует давно, и она очень сильная. И вот уже, опираясь на собственный опыт и знание основополагающих элементов, из которых складывается структура и общее видение, мы начали работу в этом направлении.

4 базовых элемента корпоративной культуры

Очевидно, что проблемы, связанные с клиентоориентированностью, кроются в недостатке внимания к 4 базовым элементам корпоративной культуры.

Первый - это отсутствие понимания миссии отеля. То есть для чего существует этот отель, и что сотрудники делают каждый день, чтобы выполнять эту миссию. 

Второй - это нежелание каждого сотрудника отеля быть лучшим и первым. Соответственно мы как руководители должны всячески поощрять и побуждать эту потребность, создавать для этого условия.

Третий – это отсутствие у сотрудников некого объединяющего начала, неких общих ценностей и принципов работы, которые одинаковы для всех. Это очень важно. Потому что, если я, ну скажем, отношусь к каким-то проблемам в моем отеле достаточно ответственно. Например, видя какую-то ниточку в коридоре, подхожу и поднимаю ее, а мой коллега, проходит мимо в этой же ситуации. У нас разное понимание тех вещей, которые должны быть со стороны персонала. У нас нет одинакового отношения и общих правил игры. 

Это также может говорить о четвертом – отсутствии общих принципов, то есть неких стандартов и технологий работы.

На мой взгляд, очень важно разрабатывать корпоративную культуру именно в индивидуальных отелях. Причем для самих сотрудников в первую очередь. Могу сказать, что на своей памяти, я не встречал независимые отели, которые бы имели корпоративную культуру, ну хоть более-менее сформулированную правильно.

Понятно, что она есть в отелях международных сетей. А вот в отечественных компаниях, вроде бы, она есть, но не всегда достаточно внятно изложена или же вообще существует формально.

Поиск идей

Первый вопрос, который нам самим предстояло выяснить, – это то, ради чего мы существуем, обслуживая гостей, принимая свадьбы. Что, в конечном итоге, каждый из нас делает, приходя на работу? То есть какова наша миссия, для чего мы существуем?

Мы начали с того, что проанализировали миссии ведущих компаний мира, и пришли к выводу, что все они содержат в себе глобальную идею. Идею содействия человеческому прогрессу, улучшения качества жизни и приоритезации потребностей каждого. Мы понимали, что нам нужно докопаться до какой-то очень важной вещички, которая, возможно, лежит где-то на поверхности, но для нас не очевидна. 

Поэтому следующий шаг нашей команды состоял в том, чтобы пройтись по всем отделам отеля с фличартом и задать вопрос: «А давайте подумаем, что мы делаем, приходя на работу каждый день, и для чего мы существуем?» А дальше все наши коллеги накидывали какие-то идеи.

Кто-то говорил, что мы работаем, чтобы зарабатывать деньги. И тогда мы продолжали спрашивать: «Но деньги же для чего-то зарабатываются? Это же не просто так. А что дальше-то, что после этого? 

Кто-то говорил, чтобы сделать счастливым собственника, чтобы он был доволен и чтобы вопросов у него к нам не было. Но в общем-то, это тоже было понятно.

В итоге у нас накопилось очень много идей, и мы начали думать, что из этого можно сотворить. Ход мыслей был таким: «Мы создаем некие эмоции, потому что у нас свадебный отель. 300 свадеб, много мам, бабушек, которые стоят, рыдают на регистрации. Это всегда торжественно, эмоционально, радостно».

Эврика!

В итоге все, что варилось в моей голове, и все, что мы собрали в результате опросов, я разместил у себя в кабинете. Тезисы были у меня перед глазами две-три недели. И мы с моим коллегой, который мне помогал, просто вычеркивали повторяющиеся идеи, оставляя только уникальные. 

После долгих раздумий и некоего моего творческого вклада (я сам монтировал видеоролик с нашей миссией), у нас родилось что-то особенное, личное, единственное в своем роде. Я понял, что мы дарим счастье!

На общем собрании, когда мы все смотрели получившееся видео, я заметил, что у некоторых сотрудников были слезы на глазах. Этот момент, если хотите, был моментом озарения. Именно тогда я и мои коллеги, осознали, что не важно, где ты работаешь, горничная ты или дворник, уборщик снега или официант в ресторане, руководитель какого-то функционального направления или генеральный менеджер; важно то, что мы все трудимся для этой конкретной цели. И нет цели выше и больше.

И это очень важно – глубоко понять, что мы дарим счастье. Счастье как конечную ценность, как то, что хотел бы иметь каждый из нас и к чему, мы, в конечном итоге, постоянно стремимся. 

Что не так?

Но было что-то, что сильно меня смущало. Мне мешало слово «дарим». «Почему дарим?» – спрашивал я себя. «Эти люди приходят к нам. И мы не благотворительная организация, мы же продаем свои услуги. Получается, что мы продаем счастье. Но тогда мы противоречим сами себе».

А потом мы поняли, что продавать свои услуги, блюда в ресторане, номер в отеле и даже чистый номер, мы можем. Но вот сделать гостя счастливым, мы в состоянии только если будем вкладывать душу.

И вот это то, что отличает отель успешный, классный, крутой от отеля посредственного. Вот там, где сотрудники дарят счастье или что-то другое, отдавая нечто большее, делая некий дополнительный шаг, там гости говорят: «Это действительно первоклассный отель!»

Концепт миссии

Но на этом история не закончилась. Благодаря Антону Солопову, тренеру по лидерству для нашей команды, нам удалось понять, что же еще такого ценного вшито в нашу миссию. Оказалось, что Мы Дар_им Часть_Я. Часть себя. Даря счастье, мы отдаем часть себя. И если каждый сотрудник в свои обязанности будет вкладывать душу, сердце и частичку себя, то в этом случае наша миссия может быть реализована. Тогда я был очень впечатлен этим концептом! Но выкристаллизовалось это только после того, как мы осознали, что у нас есть своя уникальная миссия.

Автор: Алексей Волов

Комментарии
Финансы и учет для вашего отеля

Данный курс позволит повысить рентабельность бизнеса отеля на 15-20%

Подробнее
38 часов контента
41 видео урок
35 шаблонов
Самые популярные статьи месяца
Роман Еремян, руководитель центра стратегических разработок союза "Туризма и гостеприимства" об общественных организациях в туризме, взаимодейст...
Подробнее
  - Алексей, расскажите, пожалуйста, что у вас сейчас происходит: повлияли ли на вас последние события и в какой степени?   - Ситуация меняется...
Подробнее
«ЧИСТОТА – ЗАЛОГ ЗДОРОВЬЯ» русская поговорка По статистике обратной связи с потребителями (отзывы клиентов), чистота играет куда большее з...
Подробнее
- Алексей, давай сначала поговорим об отелях сети Cronwell Hotels & Resorts – какова сейчас ситуация в сети? - Наши пансионаты и загородные...
Подробнее