Как работают компании Accor Hotels и Azimut Hotels в России?

Алексис Деларофф – генеральный директор Accor Hotels в России. Компания Accor объединяет 67 отелей в России и СНГ.   Максим Бродовский – генеральный директор Azimut Hotels. Под этим брендом открыто 39 отелей. В интервью Алексею Волову на Hotel Business Forum 2019 Алексис и Максим рассказали о своих брендах, стратегиях их развития, а также об основных бизнес-моделях.

- Какой оборот у ваших отелей в России?

АЛЕКСИС: - Это довольно конфиденциальная информация. Но если взять сумму выручки всех наших отелей в России и СНГ, а таких 67, то это будет не менее 200 млн евро. 

МАКСИМ: - Если брать только Россию, то у нас выручка составляет порядка 100 млн евро. 

«Основная стратегия – не запутаться в количестве брендов» 

- Алексис, ваши основные бренды – Ibis и Novotel?

АЛЕКСИС: - Ibis, Novotel, Mercure и Sofitel – это наши основные бренды, которые у нас в портфеле уже более 20 лет. Сейчас в компании в целом 34 бренда, из них 15 развиваются по всему миру. 

- Вы начинали путь в России с бренда Novotel.

АЛЕКСИС: - Действительно, первый отель был подписан ещё в 1989 году. Это был Novotel в Шереметьево. 

- Зачем столько брендов в России?

АЛЕКСИС: - Во-первых, это ещё не очень большое количество. У каждого бренда своя ДНК, своё направление, свой ценовой диапазон. Мы будем заводить и другие бренды. Я думаю, вопрос не в их количестве. Надо, чтобы каждый отель хорошо вписывался в свою историю и в бизнес, который предназначен для этого отеля. Их связывает система бронирования, маркетинг. Всем этим занимаются люди, работающие в головном офисе.

- Максим, ваш основной бренд – Azimut с отелями среднего ценового сегмента. У вас иная стратегия или есть планы уйти в мультибрендовость?

МАКСИМ: - Основная стратегия – не запутаться в количестве брендов. На данный момент у нас их два - Azimut и А-Отель. Azimut – это гостиницы 4*, А-Отель – 3*. Мы понимаем, что в перспективе нам придётся делать определённую диверсификацию брендов в зависимости от тех направлений, в которых работают гостиницы. Но на текущий момент любая диверсификация брендов наступает в тот момент, когда пул объектов достаточно большой.  В этом вопросе надо понимать, кто и как позиционирован, и иметь чёткую идентификацию для каждого субсегмента. 

«У каждого оператора своя норма прибыли и мы должны её вписывать в наши отели»

- Алексис, какие основные бизнес-модели у вас в России?

АЛЕКСИС: - Большинство наших отелей находится под управлением, но при этом мы активно развиваем франчайзинг. Если ДНК Accor всегда была управление, то мы понимаем, что некоторые отели не имеет смысла держать под такой моделью, если собственник реально хочет перейти на франшизу. Второй момент – рынок стал более зрелым, можно найти нормальных управляющих, которые сумеют даже под брендом руководить отелем. Я считаю, что надо подстраиваться под реалии. И именно поэтому мы довольно охотно идём сегодня на франшизу. Неизменным остаётся только одно – отели не должны быть слишком маленькими. У каждого оператора своя норма прибыли и мы должны её вписывать в наши отели. 

- У вас нет отелей в собственности в России?

АЛЕКСИС: - У нас четыре отеля в аренде, но это абсолютно уникальный случай. Уникален он тем, что это наши турецкие партнёры, и это было всемирное соглашение. У нас с ними более 20 отелей, основное количество которых находится в Турции. И бизнес-модель была согласована именно как аренда. Но больше мы не берём гостиницы по такой модели. Это связанно с правилами международной учётной системы. Аренда консолидирует результаты компании, а когда компания торгуется на бирже, её результаты становятся не очень понятными. Именно из-за этого полтора года назад мы продали всю недвижимость в аренду, и, благодаря этой выручке, выкупили Fairmont, Raffles, Swissotel и другие. Это огромные деньги – примерно 4 млрд евро. 

- Если говорить о России, в процентном соотношении какие бизнес-модели как соотносятся? 

- В первую очередь вы делаете ставку на управление?

МАКСИМ: - На текущий момент развитие контрактов на управление является для нас наиболее массовой моделью, но при этом мы не отказываемся от инвестиционных сделок. Но если говорить именно о развитии сети в количественном выражении, то, конечно, расти гостиницам не в собственности в большом количестве сложно, потому что требуются колоссальные финансовые потоки. Получается возможность интересного развития с точки зрения узнаваемости сети и с точки зрения увеличения количества номеров - это безусловно договоры управления, франшизы, в каком-то формате аренды, но при этом мы не отбрасываем варианты инвестиционных сделок. Если есть что-то интересное, то всегда готовы рассматривать. 

«Чем больше у гостиничной структуры объектов, тем потенциально выше её стоимость»

- Максим, у Azimut отели в Угличе и в Ростове Великом на 47-51 номер, то есть достаточно маленькие. Почему у вас такая система действует, а в Accor нет? Как вы с этим уживаетесь?

МАКСИМ: - Для Azimut как для бренда важна не только маржинальность, но и определённая представленность. Мы крупнейшие операторы по Золотому кольцу России, и люди, которые будут по нему путешествовать, в любом городе всегда найдут гостиницу Azimut. Этим я хочу сказать, что даже небольшие гостиницы могут приносить доход.

- С точки зрения операционных результатов в УК вы жертвуете этой стороной ради будущих дивидендов?

 - Говорят, что такие решения могут быть связаны с желанием увеличить стоимость компании для продажи в  обозримом периоде.

МАКСИМ: - Такое утверждение не применимо к Azimut, но у любой другой компании оно действительно имеет право на существование. Чем больше у гостиничной структуры объектов, тем потенциально выше её стоимость. Но в данном случае цель была не в том, чтобы поставить флажки на карте, это была осознанная стратегия. 

«Как ни странно, не мы выбираем, а очень часто нас выбирают»

- Алексис, каковы критерии выбора отелей, с которыми вы работаете?

АЛЕКСИС: - Как ни странно, не мы выбираем, а очень часто нас выбирают. Когда идёт речь о новых проектах, то к нам обращаются, и мы действительно строим бизнес-план. Рассматриваем насколько у нас получится заполнить отель. Другими словами - есть ли смысл нам входить в какой-то новый регион, который может быть будет не столь прибыльным и не столь удачным для инвестора. Мы, конечно, смотрим насколько наш бизнес-план отличается от того, который приготовил собственник. И если ожидания и возможности сильно отличаются, то может возникнуть конфликт. Далее мы смотрим какова стоимость наших услуг, то есть сколько мне стоит содержать офис и какую маржинальность я получаю. У нас складывается два критерия – маржинальность в процентном соотношении и выручка, которую мы получаем в денежном эквиваленте. Если эти два пункта совпадают, то мы идём дальше, если же один не совпадает, то мы принимаем решение, насколько нам целесообразно идти в этот проект. 

- Какая минимальная выручка должна быть с одного отеля?

«Время между подписанием договора и открытием отеля составляет примерно пять лет»

- Сколько отелей должны открыться в ближайшие три года?

АЛЕКСИС: - У нас подписано более 40 договоров. Открытие должно произойти в ближайшие 3-4 года. Надо понимать, что время между подписанием договора и открытием отеля составляет примерно пять лет, поэтому сейчас мы немного проседаем по количеству отелей, которые мы планировали запустить в 19-20 году. Наша задача – подписывать каждый год как минимум 15 договоров. Наш пайплайн довольно внушительный и разнообразный. Он от 2* отелей до 5-6*, и развивается он по всем регионам. Надевано мы подписали договор об управлении отелем на Камчатке, также мы работаем над проектом в Якутске, открываем в этом году отель в Благовещенске. 

- Существуют какие-то критерии по городам?

АЛЕКСИС: - Когда мы только начали развиваться, то безусловно смотрели самые крупные города. Сегодня у нас немного другой подход, потому что мы даём франшизу и у нас меньше ответственности, когда идёт речь о выручке отеля, поэтому мы более гибкие. Но тем не менее у нас основной фокус на Москве, Питере, Сочи и Грузии. В Благовещенске у нас бизнес-интерес, потому что он граничит с Китаем. Не поверите, но мы строим гостиницу в Когалыме.

- Максим, а как у вас обстоят дела с пайплайном? 

МАКСИМ: - В этом году у нас подписаны шесть контрактов. Четыре гостиницы уже открыты, две откроются через некоторое время и, думаю, до конца года мы объявим о подписании ещё нескольких договоров. Это будет управление, аренда и франшиза. 

- Сколько времени у вас от сделки до запуска отеля?

МАКСИМ: - Это зависит от того, в каком состоянии отель. Если это действующая гостиница, то от месяца до трёх. Момент открытия гостиницы зависит от её текущего статуса и состояния. 

«Мы хорошо адаптируемся под условия, то есть умеем работать в тех регионах, в которых никто из гостиничных операторов кроме нас не работает»

- Допустим, я выступаю в роли собственника, который поверхностно понимает в гостиничном бизнесе, но никогда не копался в деталях, какие ключевые ценности я получу, если заключу с вами контракт?

АЛЕКСИС: - Когда ты работаешь международным оператором, то подписываешь долгосрочный договор, который подразумевает под собой определённое постоянство. Второе - это последние стандарты, которые касаются диджитализация - продажа через разные сайты, подключение к ним. Стоимость этих услуг часто меняется. Третье - собственник получает маркетинговую поддержку для бренда, которая делает ваш отель узнаваемым и гораздо более востребованным, чем частный отель. И четвёртое - стоимость услуг по бронированию будет в разы дешевле, чем у частного инвестора. 

- Бывает, что вы конкурируете за одни и те же объекты?

МАКСИМ: - Иногда мы участвуем в одних и тех же тендерах. Если говорить про работу на одинаковых рынках, то мы часто можем конкурировать в борьбе за одних клиентов. Это нормально. 

- Насколько лет минимально вы заключаете контракт с собственником отеля?

АЛЕКСИС: - Не менее 15.

МАКСИМ: - И мы не менее, чем на 15 лет. У нас есть некоторые контракты, которые заключены на меньший срок. В них прописанные определённые условия пролонгации, заложены определённые ковенанты, по которым эти договоры работают дальше. 

«Лояльный гость всегда дешевле нового»

- Алексис, недавно вы запустили систему лояльности ALL (Accor Live Limitles), то же самое делает Marriott и вкладывает огромные инвестиции в систему Bonvoy. Насколько эффективное это работает и окупается ли? 

АЛЕКСИС: - Во-первых, этот проект начнёт работать только с этого года. Сейчас мы понемногу внедряем его в отели. И надо понимать, лояльный гость всегда дешевле нового, поэтому он хорош тем, что будет бронировать через твою систему и будет возвращаться постоянно к тебе, потому что он захочет получить, например, бесплатные ночи или же возможность тратить баллы в ресторанах и не только.  Это и отельеру обойдётся дешевле. 

- У вас была система лояльности, которая предполагала вхождение и других отелей, не являющихся сетью Accor, как это сработало на российском рынке и есть ли такие отели или нет? Будете ли вы это продвигать?

АЛЕКСИС: - Был такой тестовый вариант, чтобы посмотреть насколько система бронирования Accor сумеет загрузить отели, которые не брендированы. Но опыт западной Европы показал, что это не работает, потому что человек, заходя на наш сайт, хочет отель именно нашего бренда. И любой отель, даже близкий к центру, но без бренда, он фактически не получал по брони. Поэтому эта система не сработала, и мы её свернули. 

 - Вы смогли бы взять отель 3* за месяц?

МАКСИМ: - Заход за месяц реален, но нужно понимать, что на момент подписания контракта, должен быть сделан полный аудит всех действующих систем в отеле и составлен чек-лист, по которому ты знаешь, что надо делать для того, чтобы все заработало в течение месяца.