Георгий Казаров - эксперт в области операционного управления, операционный директор управляющей компании UPRO Group. В рамках Hotel Business Forum (HBF-2019) Георгий рассказал о подборе персонал для работы в отеле. В этом материале мы собрали главные этапы данного процесса и ключевые рекомендации спикера.
В основном я ищу генеральных управляющих на руководящие должности. Это мой штат, мои коллеги.
· Первое, на что я смотрю - фотография. Почему? Во-первых, очень важно, какое первое впечатление производит человек. Это субъективно и не является какой-то константой. Но то, что бросается в глаза всё равно очень важно. Во-вторых, человек сам выбирает ту самую фотографию, которую прикрепит к резюме. Он хочет, чтобы его увидели именно таким. Это что-то вроде визитной карточки. Уже на этом этапе можно понять, на сколько он адекватно оценивает то, что делает. Поэтому я всегда смотрю на фото, и у меня в голове возникает несколько гипотез.
Вообще всё впечатление, которое вы получаете от резюме - это гипотеза. Вы должны либо проверить её, либо вообще не тратить на это время.
· Второе, на что я обращаю внимание - то, что написано в строке «о себе». Если человек считает, что о себе ничего не нужно писать и мне это будет неинтересно, то мне не интересен этот человек. Поэтому такого кандидата я не приглашу на собеседование. Есть люди, которые копируют этот раздел из других резюме, это прекрасно видно. С особым вниманием я отношусь к людям, которые о себе пишут много. Если человек расписывает только свои профессиональные навыки, то он мне тоже не будет интересен, потому что для этого в резюме есть отдельная строка. В сотруднике есть две составляющие - его профессиональные навыки и личные качества. Для каждого пункта отдельные строки.
· Что касается «тела» резюме, то я его не читаю, потому что чаще всего оно не отражает действительность.
После того, как фотография и раздел «о себе» прошли что-то вроде «цензуры», то можно читать дальше. Обычно из 100 человек до фронтального собеседования доходят 6-7 кандидатов. И потом это конвертируется в одного, который приходит на работу, где совершает ошибки. Но мы пытаемся их минимизировать.
На собеседовании посредством некоторых вопросов, нужно попытаться понять, как человек будет действовать в той или иной ситуации. Я всегда ищу:
· честность,
· открытость,
· ответственность,
· умение спорить,
· умение аргументировать свою позицию.
Мой совет:
1. Придумайте ситуативные вопросы,
2. Найдите те самые качества, которые вы хотите видеть в людях,
3. Задайте эти вопросы
Мне нравится борьба до конца. Опираться только на то, что человек сам говорит - бессмысленно.
Нужно поставить его в ту ситуацию, в которой он поступит честно, ответственно и порядочно.
Пусть даже если она не выгодна для него.
Я пытаюсь найти руководителя, который сможет понять, что у него есть лентяй и выдающийся работник, и они оба получают зарплату. Но психология мира говорит о том, что хороший сотрудник либо скатится до уровня лентяя, либо уйдёт, потому что будет чувствовать несправедливость. Вероятность того, что лентяй в этой ситуации подтянется к уровню выдающегося человека, очень мала.
В нашей компании откликов на место генерального управляющего за пару дней порядка сотни. Из них человек 30 постоянно откликаются на оставшиеся вакансии, даже если получают отказ на одну. Моё собеседование занимает примерно 45 минут. Очень много людей не доходят до фронтального собеседования по моему методу отбора. Возможно, я пропускаю большое количество правильных людей, которые просто плохо составили своё резюме. Но в любом случае поиск в том или ином формате заканчивается успехом, поэтому я предпочитаю пропустить самородка, чем потратить огромное количество времени на бесполезное собеседование.
Можно ли договориться с хорошим сотрудником, если сказать, что измените ему условия труда втихаря от всей команды? Ему можно поднять зарплату, но публично. Не в коем случае не тет-а-тет. Люди должны понимать, что за выдающиеся результаты, мы их видим, ценим и уважаем. Это даёт повод стремиться к этим самым результатам.
Что касается ошибок, совершённых в отношении сотрудника - признавать их надо в общении с ним, а не просто понимать это у себя в голове, а ему не показывать. Сила руководителя не заключается в его силе.
Сила руководителя в том, чтобы он умел извиняться, принимать критику, разделять форму и суть.
